Как эффективно управлять свободными людьми. Станислав Шекшня

Оценка 10: экстремально полезная книга (обязательна к перепрочтению )


Руководитель должен быть партнером

Коучинг это диалог.

Растущая экономика позволяет посредственным менеджерам получить неплохие результаты, а кризис - нет.

Факторы успеха коучинга:

• Способность сотрудника изменить свое поведение
• Мотивация сотрудника изменить свое поведенение

Принципы коучинга:

• Коучинг концентрируется на одном человеке - коучи
• Доверие
• Коучи способен к совершенствованию
• Коучи несет ответсвенность за результат и выбор конкретных действий, а коуч за процесс

Постулаты коучинга

1. Коучинг требует времени
2. Коучинг ситуативен
3. Деятельность людей в бизнесе определяется их опытом, анализ которого должен стать частью любой коучинговой компании
4. Коучингу можно научиться. 
5. Коучинг это установка на развитие другого человека и готовность стать средством этого развития
6. Все руководители, в той или иной мере занимаются коучингом.
7. Коучинг может быть успешным, только если клиент принимает полную ответсвенность за его результаты, готовность эксперементировать и изменять себя.

Вопросы руководителя - анализируя действия подчиненных 

• Какова роль этого сотрудника в организации? Каковы мои ожидания от него? Насколько он их разделят?
• Как мы измеряем успех сотрудника? Насколько он знаком с этой системой оценки и разделяет ее?
• Каковы ключевые компоненты успеха в работе подчиненного? Какими из них он располагает? Чего ему не хватает?
• Какие ресурсы необходимы сотруднику для достижения поставленных целей — люди, деньги, информация, материалы и т.д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где существует основная нехватка ресурсов?
• С какими основными сложностями он сталкивается? Насколько хорошо он их понимает? Как он их преодолевает?
• Можно ли выделить устойчивые (регулярно повторяющиеся) паттерны его поведения. Какие из этих паттернов обеспечивают достижение желаемых результатов? Какие паттерны снижают его личную результативность? Какие — оказывают негативное влияние на результативность его подразделения? Что в его действиях вызывает негативные эмоции у коллег и подчиненных?
• Насколько сильно укоренились эти паттерны? Какие из них сотрудник в состоянии изменить? Какие паттерны он не может изменить?

Один из классиков психотерапии Карен Хорни (Karen Horny) считала, что можно составить довольно глубокое представление о характере человека, сосредоточившись в разговоре с ним на поиске ответов на шесть простых вопросов.

• Говорит ли человек открыто или нет?

• Говорит ли он последовательно или перескакивает с одной темы на другую?

• Что доминирует в его рассказе: детали или обобщения?

• Концентрируется ли он на сути проблемы или говорит обо всем?

• В ходе разговора берет ли инициативу на себя или следует за собеседником?

• Высказывает ли оригинальные мысли или повторяет мысли других?

Питер Друкер (Peter Drucker) говорил, что среди руководителей есть 

• «слушающий» тип — люди, которые эффективно усваивают новые знаниям во время лекций или рассказов, 
• «читающий» тип — менеджеры, которые учатся по книгам и меморандумам, 
• «пишущий» тип, которому для запоминания необходимо изложить услышанное или прочитанное на бумаге, и, наконец, 
• «говорящий» тип — люди, наилучшим образом усваивающие информацию, проговаривая ее вслух, дискутируя с другими.

Автор одной из наиболее популярных моделей научения Питер Хани (Peter Honey) утверждает, что существует четыре основных способа познавания нового взрослыми людьми

• экспериментирование (действие), 
• рефлексия, 
• теоретическое моделирование 
• решение встающих перед человеком проблем. 

У большинства людей есть устойчивое предпочтение в отношении одного или максимум двух из этих способов:

• «активисты», которые с готовностью пробуют новое, в том числе новые поведения и навыки;
• «рефлекторы», которые размышляет о своем или чужом опыте, пропускают его через себя, прежде чем принять новое;
• «теоретики», которым необходимо встроить новые данные в собственную модель, чтобы принять их;
• «прагматики», легко воспринимающие новое, если с его помощью они могут решить стоящие перед ними конкретные проблемы.

Один из наиболее широко используемых в мире инструментов психологической оценки OPQ32 выделяет для обучения в организационном контексте четыре ключевые компетенции: 

Поиск возможностей для научения — степень активности и настойчивости, с которой человек ищет и находит, т.е. различает, потенциальные возможности для развития на рабочем месте и вне его.

Использование возможностей для научения — степень открытости и проактивности, с которой человек использует предоставляющиеся ему возможности для научения, пробует новые навыки и поведения и принимает связанные с ними риски.

Планирование собственного научения и развития — желание создавать реалистичные планы конкретных действий по приобретению новых знаний и навыков.

Научение по итогам обратной связи — степень открытости к взглядам коллег и готовность и умение изменяться под их воздействием.

Механизмы психологической защиты

• примитивные механизмы: отрицание, побег, искажение, обесценивание;
• незрелые механизмы: фантазия, пассивно-агрессивное поведение, проекция;
• невротические механизмы: интеллектуализация, отстранение, подавление.

Гарвардский психолог Ховард Гарднер, отец знаменитой теории «множественных интеллектов», утверждает, что все методы влияния на сознание человека можно отнести к одной из шести категорий, название каждой из которых в английском языке удобно начинается с сочетания re:

1. Reason (логика, рациональное объяснение). В основе этого метода влияния лежит использование классической формальной логики — выделение ключевых факторов, проведение анализа, формулирование выводов.
2. Research (исследования, факты, данные). В современной науке принято подтверждать логические умозаключения данными количественных исследований
3. Resonance (эмоциональный резонанс). Два первых рычага воздействуют на когнитивную часть сознания, третий — на эмоциональную.
4. Representational rediscriptions (различные формы представления). Послание воспринимается гораздо легче, когда его облекают в различные формы — описательную, визуальную, реальную.
5. Resources and rewards (ресурсы и награды). Внешние факторы не являются решающими, однако облегчают процесс личных изменений.
6. Real world events (реальные события). Изменения во внешней среде — экономический кризис, появление новой технологии, смена политического строя — оказывают существенное влияние на человеческое сознание и могут способствовать существенным переменам.
7. Resistance (сопротивлением) — чем взрослее человек, тем, как правило, труднее изменить его представления и поведение

несколько полезных вопросов

• Что вас сейчас тревожит? О чем вы больше всего думаете?

• Если бы вы знали решение, каким бы оно было?

• К каким последствиям это приведет?

• Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали? Каким вы видите идеальное состояние?

• Если бы я был на вашем месте, что бы вы мне порекомендовали?

• А что дальше? А что с этим делать?

• Что еще? — вопрос, дающий возможность продолжить разговор,

после того как получен первый ответ.

Во время интервью следует получить ответы на простые вопросы.
• Какие изменения произошли в поведении, мотивации, навыках коучи?
• Как эти изменения влияют на его эффективность?
• Что из запланированного не удалось достичь?
• Какие конкретные рекомендации коучи могли бы дать его коллеги и подчиненные?

Люди делятся на три категории:

-созидатели 

-исполнители 

-координаторы

Для формирования целей коучинговой экспресс-сессии можно воспользоваться следующими вопросами.

• Что бы вы хотели обсудить?

• Чего вы хотите достигнуть?

• Что вы хотите получить от этой встречи?

• Что необходимо, чтобы вы почувствовали, что с пользой провели время?

• Если бы у вас было одно желание на эту сессию, каким бы оно было?

• Что бы вы хотели изменить в себе после сессии?

• Что бы вы хотели осуществить из того, что сейчас не делается или, наоборот, от чего бы вы хотели избавиться?

• Какой результат вы хотите получить от этой сессии?

• Это реально?

• Мы можем это осуществить в отведенное время?

• Это будет действительно ценно для вас?

Для прояснения ситуации помогут следующие вопросы.

• Что происходит в данный момент? Откуда вы это знаете?

• Когда это происходит?

• Как часто это происходит?

• Как это влияет на вашу результативность?

• Какие чувства вы испытываете? Что вызывает у вас раздражение? Удовлетворение?

• Какие еще факторы имеют значение?

• Что еще важно?

• Каково их восприятие ситуации?

• Что вы уже предприняли в этой области? Каковы были результаты ваших действий?