Главное, что я узнал за двадцать семь лет работы в сфере обслуживания: 99 процентов служащих хотят работать хорошо, но реальный результат их работы — всего лишь отражение работы их работодателя... слова президента компании «Hyatt Hotels»
На совещании торговых представителей менеджер устроил своим подчиненным разнос за удручающе низкие результаты. «Мне надоели ваши оправдания, — кричал он.
— Не умеете работать — найдем других, кто умеет. В конце концов, быть торговым представителем нашей фирмы — большая честь и великолепный шанс». С этими словами менеджер указал на новичка в коллективе, бывшего футболиста, и продолжал: «Если футбольная команда играет плохо, то что делают? Меняют игроков. Верно я говорю?»
На какое-то время в кабинете воцарилась полная тишина, а затем раздался голос бывшегофутболиста: «Вообще-то, сэр, если плохо играет вся команда, то меняют тренера»
Лучшая инвестиция в будущее — правильное влияние, оказанное сегодня
Реши, что будешь делать, и сделай. Реши, чего делать не будешь, и не делай
Смотрителю маяка, стоящего на скалистом морском берегу, раз в месяц привозили керосин для светильника (дело было в давние времена). Смотритель был родом из соседней деревни, поэтому его часто навещали друзья и знакомые. Однажды поздно вечером к нему постучалась соседка и попросила немного керосина — растопить печь, чтобы обогреть детей. В другой день пришел отец и попросил немного керосина для лампы. Затем пришел старый друг и тоже попросил немного керосина. Так как у всех просивших были вполне веские причины, смотритель не отказывал никому. Но запасы керосина быстро таяли, и однажды маяк погас. В ту ночь несколько кораблей разбились о скалистый берег, их моряки утонули в бурном море. На суде смотритель искренне раскаивался и сожалел о содеянном, но в ответ услышал: «Вам давали керосин для одной-единственной цели — чтобы горели огни маяка!».
Каждый раз, заходя в магазин вместе с сыном, я говорю ему: «Невозможно иметь все». Как и многим людям, моему сыну постоянно приходится избавляться от лишних вещей. Успех на 95 процентов состоит из твердого знания того, что именно вам нужно.
Ниже приводятся двенадцать основных «проблемных точек» лидера
■ Недостаток воображения.
■ Проблемы в личной жизни.
■ Стремление перекладывать ответственность на других.
■ Чувство стабильности и самодовольствия.
■ Недостаточная организованность.
■ Вспыльчивость.
■ Нежелание рисковать.
■ Неуверенность, оборонительная позиция.
■ Отсутствие гибкости.
■ Отсутствие духа товарищества.
■ Сопротивление переменам.
Начальник, руководитель, обычно бывает лучше «подкован» технически, тогда как лидер понимает значение позиции и мотивации намного лучше, чем это требуется от последователей.
Один из персонажей знаменитого комикса «Peanuts», Чарли Браун, говорит Лайнусу: «Может быть, Лайнус, ты знаешь ответ на мой вопрос. Вот скажи, как бы ты поступил, если бы почувствовал, что тебя никто не любит?». Лайнус отвечает: «Присмотрелся бы к себе непредвзято и подумал, что во мне можно улучшить. Вот, Чарли, мой ответ». На что Чарли отвечает: «Не нравится мне твой ответ, Лайнус».
Люди меняются, когда они:
■ в достаточной степени затронуты и поэтому вынуждены измениться;
■ достаточно много узнали и поэтому хотят измениться;
■ достаточно много получили и поэтому способны измениться.
Люди с большей охотой готовы усовершенствовать то, к чему привыкли, нежели идти к чему-то огромному, новому и абсолютно незнакомому.
Английский писатель Г. К. Честертон высказывает такую мысль: «Не ломай забор, пока не узнал, для чего он был поставлен». Перед тем как что-то менять, очень важно узнать, что происходило в организации в прошлом
Любая новая идея проходит через три фазы:
«Ничего из этого не выйдет».
«Это потребует слишком больших расходов».
«Я всегда полагал, что это великолепная идея»
Каждый лидер как бы несет с собой два ведра: одно с бензином, другое с водой. Когда в организации начинается «пожар» — раздоры из-за страха людей перед переменами, лидеры узнают об этом первыми. Дальнейшее зависит от них: либо они подольют в огонь бензина, и тогда неизбежны крупные конфликты, либо зальют разгорающийся огонь водой, и проблема исчезнет. Говоря другими словами, эти люди могут стать либо главными помощниками лидера всей организации, либо главным препятствием на его пути
Ф. Фурнье в книге «Научиться работать лучше»* называет четыре типичных причины, из-за которых люди работают не так хорошо, как могли бы:
1. Они не знают, что они обязаны делать.
2. Они не знают, как это делать.
3. Они не знают, почему нужно это делать.
4. Им мешают обстоятельства, не зависящие от них.
Никогда не пытайтесь решить проблему за человека. Решайте ее вместе с человеком
Если думаешь ты, что побежден, — так и есть.
Если думаешь ты, что ничего не выйдет, — так и будет.
Если хочешь победить, но не веришь в победу, —
Значит, почти наверняка не увидишь победы.
В сражениях жизни не всегда побеждает
Самый сильный или самый быстрый,
Но всегда и везде побеждает тот,
Кто уверен, что может победить.
Влияние позиции руководителя на подчиненных — вот основная причина, по которой позиция руководящего работника учитывается при обсуждении вопроса о его увольнении, о чем шла речь выше. Психологи-практики выделили пять качеств, учитываемых при назначении работника на руководящую должность: здоровые амбиции, отношение к стратегии деятельности предприятия, отношение к коллегам, умение руководить людьми и отношение к повышенным затратам времени и энергии. Если в характере кандидата хотя бы одно из этих качеств выбивается из равновесия, то в случае назначения его на руководящую должность возникает опасность передачи негативных установок подчиненным. Такой человек будет плохим лидером.
Каждый раз, когда лидеру приходится требовать от людей пожертвовать своим временем, ему
следует прежде всего задать себе два вопроса: «Смогут ли они?» (есть ли у них способности) и
«Будут ли они?» (обладают ли они необходимой позицией). Второй вопрос — самый важный. Два дополнительных вопроса имеют к нему непосредственное отношение. Первый из них: «Верно ли выбрано время?»
я пока еще не встречал человека, который начинал бы работать лучше после слов критики, а не слов поддержки и одобрения
Для большинства из нас Христофор Колумб — великий путешественник, мореплаватель, первооткрыватель Америки, но этот человек был и великим лидером. Для его современников сама идея путешествия через океан была абсолютным безумием. Казалось, что все обстоятельства против Колумба.
Во-первых, путешествие за океан в те времена казалось абсолютно невыгодным экономически— более того, многовековая традиция и укоренившиеся в сознании людей предрассудки практически гарантировали отсутствие «рынка сбыта» для трансокеанских вояжей.
Во-вторых, Колумб до этого никогда не был капитаном корабля, а только пассажиром.
В-третьих, Колумб был иностранцем. По происхождению итальянец, он вначале жил в Португалии, а затем перебрался в Испанию.
В-четвертых, у Колумба попросту не хватало средств на задуманную авантюру. В те времена лишь король или королева могли легально выделить средства на морское путешествие.
В-пятых, денег требовалось очень много. Помимо кораблей и необходимого груза, у Колумба был огромный список личных требований, в том числе: а) 10 процентов комиссионных от общего объема торговли с новооткрытыми странами; б) адмиральский титул; в) пожизненная должность губернатора всех новооткрытых территорий; д) право передачи всех прав и должностей по наследству.
Удивительно, но Колумбу удалось убедить монархов, и его условия были приняты! Современным торговым агентам есть чему поучиться у Колумба. Им двигала «одна, но пламенная страсть». Всем сердцем Колумб верил, что можно достичь берегов Азии через Атлантический океан. Пусть его вера оказалась ложной (Колумб, как известно, принял за Азию другой континент — Америку), но она дала ему силу и стойкость, убежденность и способность убеждать сильных мира сего.
Истинный секрет мотивации — создать условия, в которых интерес людей не будет угасать.
Мотивацию порождает не дело само по себе, а желание увидеть конечный результат.
Десять заповедей возражения
1. Высказывайте возражение лично, а не публично.
2. Высказывайте его как можно скорее. Это лучше, чем затягивать и ждать.
3. Делайте одно замечание за раз. Не перегружайте человека длинным списком возражений.
4. Сделав замечание, не повторяйте его без конца.
5. Обращайте внимание человека лишь на моменты, которые он способен изменить. Если вы будете требовать от человека того, что не в его силах, он будет чувствовать себя беспомощным и разочарованным, и это разрушит доверительность отношений.
6. Избегайте сарказма. Саркастические замечания обычно вызывают у людей возмущение, свидетельствуя о том, что вас рассердили не поступки людей, а сами люди.
7. Избегайте общих слов типа «всегда» или «никогда». Как правило, такие выражения заставляют людей занимать оборонительную позицию.
8. По возможности излагайте критические замечания в виде предложений или вопросов.
9. Не извиняйтесь за необходимость высказывания возражений. Это отвлекает от сути проблем и может свидетельствовать о вашей неуверенности в праве высказать возражения.
10. Не забудьте уравновесить негативные высказывания позитивными. В таких случаях я использую «принцип сэндвича»: комплимент — замечание — комплимент.
люди сохраняют мотивацию, если видят в выполняемой ими работе пользу для себя
Люди хотят, чтобы их ценили, а не давили на них.
Чтобы узнать, как другой человек воспринимает то или иное событие, и лучше понять его поступки в
различных ситуациях, задайте себе следующие вопросы:
■ Вопрос предпосылки: какова история пребывания этого человека в данной организации и в других организациях?
■ Вопрос характера: каковы основные и второстепенные черты характера этого человека?
■ Вопрос стабильности: затрагивает ли это событие каким-либо образом работу этого человека?
■ Вопрос отношений: какие организационные связи этого человека со мной и другими членами группы?
■ Вопрос побуждения: в чем заключается истинная причина, побуждающая человека действовать в данной ситуации определенным образом?
■ Вопрос потенциала: заслуживает ли этот человек (или его поведение в данной ситуации) затрат времени и энергии лидера?
основные причины недовольства сотрудников — действия руководителей, которых хороший лидер смог бы избежать. Ниже они перечислены в порядке их важности.
1. Неспособность признавать заслуги подчиненных за внесенные предложения.
2. Неспособность реагировать на жалобы.
3. Неспособность поощрять и мотивировать людей.
4. Критика подчиненных в присутствии других людей.
5. Неспособность спрашивать о мнении подчиненных по тому или иному вопросу.
6. Неспособность информировать подчиненных об их прогрессе в работе.
7. Фаворитизм.
Как утверждает Уильям Дж. Бетчкер, люди делятся на четыре группы:
1. Те, кто всегда делает меньше, чем им говорят.
2. Те, кто делает то, что им говорят, и не более того.
3. Те, кто берется за дело, не дожидаясь, пока им скажут.
4. Те, кто вдохновляет других на совершение дел.
Авраам Линкольн говорил: «С трудностями могут справиться практически все. Если хочешь испытать характер человека, дай ему власть»
Рик Уоррен говорит: «Чтобы узнать температуру организации, поставьте градусник ее
лидеру»
Краткий план развития самодисциплины
1. Запишите пять областей, в которых вам не хватает самодисциплины.
2. Пронумеруйте их в порядке важности для вас.
3. Начинайте бороться с ними поочередно в выбранном вами порядке.
4. Обеспечьте себя необходимыми ресурсами, в том числе книгами и записями лекций, где вы
найдете рекомендации для преодоления проблем в каждой из отмеченных вами областей.
5. Попросите человека, уже обладающего необходимым вам качеством личности, следить за вашим прогрессом.
6. Каждое утро в течение пятнадцати минут сосредоточьтесь на мысленном обсуждении своего «слабого места».
7. В середине дня сделайте пятиминутную самопроверку.
8. Вечером в течение пяти минут обдумайте свой прогресс.
9. Работайте над каждой проблемной областью в течение шестидесяти дней и лишь затем переходите к следующей.
10. Когда увидите, что достигли существенного прогресса, отпразднуйте его вместе с человеком, следившим за вашим успехом.
Руководитель отдела продаж на предприятии по производству кормов для собак собрал персонал отдела, чтобы узнать мнение служащих о новой рекламной кампании.
— Отлично! Лучше и придумать нельзя! — в один голос ответили служащие.
— А что вы скажете о новой упаковке?
— Замечательно! Лучше, чем у всех конкурентов!
— А торговые агенты?
Торговые агенты в данный момент как раз стояли перед руководителем, задающим этот вопрос. Естественно, им пришлось согласиться, что они работают отлично.
— Ну хорошо, — сказал руководитель. — Итак, у нас лучшая упаковка, лучшая рекламная кампания, лучший персонал, чем у всех конкурентов. Почему же тогда мы только на восемнадцатом месте?
Наступила тишина. Наконец кто-то выдавил:
— Это все собаки паршивые виноваты. Не хотят они жрать этот корм, и все!
Как говорил Пол «Медведь» Брайант, легендарный тренер футбольной команды университета штата Алабама, для победы команда должна знать пять вещей:
1. Чего можно ожидать от каждого игрока.
2. У каждого будет возможность проявить себя.
3. Насколько хорошо каждый игрок ладит с остальными.
4. В случае необходимости каждый игрок получит помощь и указания со стороны тренера.
5. Каждый будет вознагражден в зависимости от личного вклада в успех команды.
Выдающиеся лидеры избегают «семи смертных грехов»
1. Пытаться понравиться, вместо того чтобы стать уважаемым.
2. Не просить совета и помощи у членов коллектива.
3. Пренебрегать личными способностями людей, делая акцент на правилах, а не умении и опыте.
4. Прибегать к неконструктивной критике.
5. Не способствовать развитию чувства ответственности у членов коллектива.
6. Обращаться со всеми сотрудниками одинаково.
7. Не предоставлять сотрудникам необходимую информацию.
Т. Бун Пикерс говорил: «Существует множество способов избегать ошибок, но лучший способ не попасть в катастрофу — быть доступным для людей. Вам нет необходимости брать на себя все до единого решения, но вы всегда должны быть в пределах досягаемости. Если ваши подчиненные достаточно умны, они будут вовремя информировать вас обо всем, а если вы информированы — значит, вы в курсе принятых решений. В этом случае вам будет легко помогать своим подчиненным и поддерживать их, не разрываясь в догадках, что происходит».
■ Того, у кого с собой: а) раб или рабыня; б) секретарь с диктофоном; в) телохранитель; г) плюшевый мишка; д) полицейский эскорт; е) мама.
■ Того, кто заявляет, будто бы он в сто раз умнее любого из трех кретинов, на которых ему до этого приходилось работать.
■ Того, чье резюме в объеме составляет больше сорока страниц.
■ Того, чье резюме написано карандашом и печатными буквами.
■ Того, кто говорит быстрее, чем речь в рекламных клипах.
■ Того, кто шипит в ответ на ваши вопросы.
■ Того, кто временами сбивается на ломаную латынь.
■ Того, кто разражается горькими рыданиями в ответ на просьбу предоставить рекомендации.
■ Того, кто никак не может выбрать себе цвет волос.
■ Того, кто по решению суда находится на постоянном внутривенном воздействии успокоительных препаратов.
■ Того, кто пытается произвести на вас впечатление с помощью запаса тупых анекдотов.
■ Того, кто в ответ на вопрос о заработке кричит: «Я хочу все и немедленно!».
1. Позитивная позиция — способность смотреть на людей и ситуации с положительной точки зрения.
2. *Высокая энергичность — способность интенсивно работать, долго не уставая.
3. Душевное тепло — особенность характера, привлекающая людей.
4. Цельность личности — нерасторжимость слов и дел, основа для доверия.
5. Ответственность — «работа поручена — работа выполнена» без всяких отговорок.
6. Хорошее отношение к себе —- положительные эмоции по отношению к себе, другим людям и окружающему миру.
7. *Обучаемость — способность учиться по мере расширения обязанностей и увеличения объема работы.
8. Лидерские способности — умение оказывать влияние на других
9. Умение быть последователем — готовность подчиняться, работать в команде и следовать за
лидером.
10. *Отсутствие личных проблем — семейная, личная и деловая жизньв порядке.
11. Умение работать с людьми — способность привлекать к себе людей и способствовать их
профессиональному и личностному росту.
12. Чувство юмора — умение наслаждаться жизнью, не принимая себя чересчур всерьез.
13. *Адаптируемость — способность быстро восстанавливать умственные и физические силы при
возникновении проблем.
14.*Послужной список — опыт успешного решения проблем, желательно как минимум в двух
ситуациях.
15. Огромное желание — неудержимое стремление к личностному и профессиональному росту.
16. Самодисциплина — готовность «держать себя в руках».
17. Творческий подход — умение находить нестандартные решения.
18. Гибкость — отсутствие боязни перемен, готовность изменяться вместе с ростом организации.
19. Умение видеть «общую картину» — умение видеть ситуацию за пределами границ личного
интереса.
20. *Интуитивность — способность оценить и почувствовать ситуацию, не располагая конкретными
осязаемыми данными.
* Звездочкой обозначены качества, которым, скорее всего, нельзя обучиться
Ниже перечислены десять вопросов, ответы на которые помогут лидеру найди
подходящего сотрудника. Итак, для данной работы требуется:
1. Находиться «на переднем фронте» или «на заднем плане»?
2. Широкий или узкий специалист?
3. Специалист по производству или обслуживанию?
4. Контакт с людьми или работа с документами?
5. Лидер или «член группы поддержки»?
6. Ветеран или новобранец?
7. Человек, мыслящий творчески или мыслящий абстрактно?
8. Постоянный контроль или незначительный контроль со стороны?
9. Член команды или индивидуалист? 10. Кратковременная обязательность или долговременная обязательность?
На семинарах, посвященных проблемам лидерства, меня часто спрашивают: «А как вы узнаете, кого нанимать?». В ответ я всегда со смехом отвечаю: «Никогда нельзя знать точно».
Если в настоящее время три человека отчитываются вам о своих результатах, то весьма вероятно, что вы будете недовольны как минимум одним из них. Как правило, в данной ситуации можно выделить хотя бы один из следующих моментов:
■ Сотрудник работает не блестяще, но и далеко не ужасно, поэтому вы оставляете его при себе.
■ Искать кого-то другого означает трату времени на собеседования, риск опять взять не того,
необходимость обучать нового сотрудника. На все это нет времени.
■ Сотрудник определенно работает не лучшим образом, но он нравится вам (или же вы испытываете чувство вины по отношению к нему).
* William J. Morin, Lile Yorks, Dismissal (San Diego, Harcourt Brace Jovanovich, 1990).
■ У руководителя нет всех доказательств, что данного сотрудника необходимо уволить.
■ Руководитель избегает прямо говорить подчиненному, что недоволен его работой.
Что же в результате? Ничего не происходит. Но следует иметь в виду, что вы и кандидат на
увольнение — не единственные члены уравнения. Очень многие лидеры не осознают, что:
■ О сложившейся ситуации хорошо известно другим сотрудникам. Недостаточное качество работы невозможно утаить.
■ Неспособность уволить неподходящего работника разрушительным образом повлияет на вашу дальнейшую карьеру. Вы, как лидер, ответственны за процветание своей организации. Организации не нужен лидер, ставящий личные интересы выше общих.
■ Сохраняя сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями, вы подрываете «боевой дух» остальных членов коллектива, вынужденных брать на себя дополнительную нагрузку.
Команда-победительница постоянно совершенствуется
Контактируйте и делитесь информацией со всеми
Щедро используйте местоимение «мы»
Создайте у игроков чувство групповой идентичности
Определите роль каждого игрока
Покажите игрокам цель команды
Следует знать подход к каждому игроку
Команда-победительница повышает успех своих членов
Когда в организации приходит конец совершенствованию, вскоре приходит конец и самой
организации. Почему одна и та же команда редко становится чемпионом несколько лет подряд? Как правило, тренеры поддаются искушению оставить все как есть — всех игроков, стратегии и тактики. Слишком многие думают, что оставаться неизменным означает оставаться наверху. Ничего подобного! Если игроки не желают совершенствоваться, то их место должны занять новые, потенциально лучшие.
Настоящий лидер знает, что слова «лидер» и «начальник» означают далеко не одно и то же.
Начальник командует людьми, лидер их учит.
Начальник полагается на власть, лидер — на добрую волю.
Начальник вызывает в людях страх, лидер — воодушевление.
Начальник говорит «я», лидер говорит «мы».
Начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними.
Начальник знает, как надо работать, лидер — показывает, как надо.
Начальник говорит: «Идите», лидер — «Пойдем!».
Рассказывают, что во время первой мировой войны один из рядовых накричал на генерала Першинга, не узнав его в горячке боя. С ужасом обнаружив свою ошибку, солдат, дрожа и заикаясь, стал просить прощения, чтобы хоть как-то смягчить неминуемую кару. В ответ генерал потрепал солдата по плечу и произнес: «Ничего, сынок. Радуйся, что я не младший лейтенант». Вы уже поняли: чем выше уровень влияния, тем выше уверенность и чувство стабильности
В одном из фильмов герой Джека Николсо-на пытается заказать в ресторане бутерброд с поджаренным хлебом, но ему отказывают. В конце концов был найден оригинальный выход: герой Николсона заказал сэндвич из поджаренного хлеба с курятиной, а затем сказал официантке: «Вместо майонеза — масло... а курицу оставьте себе». Цель поставлена, результат достигнут.
Одному человеку однажды сказали, что он разбогатеет, если будет много и тяжело работать.
Послушавшись совета, человек взял лопату и пошел рыть ямы: тяжелее этой работы он не знал. Он не разбогател, а лишь надорвал спину, потому что работал тяжело и много, но без малейшей попытки установить приоритеты в своем труде.
Комментариев нет:
Отправить комментарий