суббота, 7 мая 2016 г.

Масааки Имаи. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества


Оценка 10 -  экстремально полезная книга (обязательна к перепрочтению)

Книга кладезь знаний, опыта и руководств к действию. Одна из нескольких книг о философии непрерывного улучшения, которая обязательна к перепрочтению хотя бы раз в году.

Другие: Тайота Ката - Майк Ротер, Талантливые Сотрудники - Майер Девид и Джеффри Лайкер, Практика DAO Tayota - Майер Девид и Джеффри Лайкер.






Закон Генриха (Heinrich's Law) — принцип, относящийся к долям несчастных случаев разной тя
жести. Генрих выразил их так:  Серьезное ранение/незначительное ранение/отсутствие ранений = 1:29:300. Это уравнение отражает ситуацию, когда вы видите человека, серьезно травмированного в результате несчастного случая, но те же самые обстоятельства могли стать причиной получения легких повреждений еще 29 рабочими. В то же время, возможно, существовало 300 человек, которым в том же инциденте посчастливилось вообще избежать травм.

Качество (Quality) — в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или услуги

Элементы концепции кайдзен
Кайдзен и менеджмент
Процесс, а не результат
Следуй циклам PDCA/SDCA
Качество — прежде всего
Говори, используя данные
Следующий процесс — это потребитель

Основные системы кайдзен
• Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества
• Система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota)
• Всеобщий уход за оборудованием
• Развертывание политики
• Система подачи предложений
• Работа малых групп

Муда по-японски означает потери. Однако это понятие относится к любым действиям, которые не добавляют ценность. В гемба бывают только два типа действий: добавляющие ценность или не добавляющие ценность. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценность. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий ни наблюдал за этим процессом. Когда инженер-наладчик издалека идет к станку с инструментом в руке, он в этот момент не добавляет никакой ценности. Это происходит, когда при помощи инструмента инженер производит установку, обслуживание или подключение станка.

"Золотые правила" менеджмента кайдзен
1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.
2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).
3. Примите временные контрмеры на месте.
4. Найдите первопричину.
5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Делайте это сразу. Сделайте это прямо сейчас!

Одно из определений стандарта — наилучший способ делать работу

Другие шесть основных действий по сокращению затрат могут рассматриваться как часть процесса создания качества в более широком смысле:
1. Улучшайте качество.
2. Улучшайте производительность.
3. Уменьшайте запасы.
4. Сокращайте производственную линию.
5. Уменьшайте время простоя оборудования.
6. Уменьшайте производственные площади.
7. Уменьшайте время цикла.

Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь имеется в виду
качество работы менеджеров и сотрудников, а также улучшение качества рабочих процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая в целом производственные затраты. Совершенствование качества — это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе.

Качество процесса включает качество работ по разработке, производству и продажам продукции или услуг. В гемба существует термин, относящийся непосредственно к способу, которым продукция или услуги произведены и поставлены. Он главным образом относится к управлению ресурсами в гемба, а более конкретно — к управлению человеком (Man), оборудованием (Machine), материалами (Material), технологиями (Method) и измерениями (Measurement) и называется пять «М».

Стандарты обладают следующими основными особенностями:
1. Представляют наилучший, самый легкий и самый безопасный способ выполнения работы
В стандартах отражается многолетний опыт и «ноу-хау» людей, выполняющих конкретную работу. Когда руководство организации обеспечивает и улучшает определенный метод выполнения производственных операций, удостоверяясь в том, что все рабочие, независимо от смен, следуют одним и тем же процедурам, то такие стандарты становятся самым эффективным, безопасным и рентабельным способом выполнения работы.
2. Предлагают наилучший способ сохранения «ноу-хау» и накопленного опыта
Если сотрудник, знающий наилучший метод выполнения работы, увольняется из организации и не передает свои знания, то его «ноу-хау» также бесследно исчезает. Только путем стандартизации и внедрения данного «ноу-хау» на уровне компании оно остается в фирме, независимо от приходов и уходов конкретных людей.
3. Обеспечивают способ измерения показателей
Менеджеры могут оценить результаты работы при помощи установленных стандартов, а при их отсутствии любой вывод будет небесспорным.
4. Показывают отношения между причиной и результатом
Отсутствие стандартов или несоблюдение их требований неизбежно приводит к отклонениям, вариабельности и потерям. Давайте применим эту концепцию к спорту, например к прыжкам с парашютом. Когда люди совершают свой первый прыжок с высоты, то зависят от инструктора, который складывает для них парашют. По мере приобретения опыта они начинают выполнять эту процедуру самостоятельно, но с помощью инструктора. Прежде чем стать полностью независимыми, им надо научиться самим правильно складывать парашют.
5. Создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования
По определению, следование стандартам означает поддержание существующих методов, а модернизация стандартов означает совершенствование. Без стандартов мы не сможем узнать, внедрили мы усовершенствование или нет. Обязанность менеджмента состоит в том, чтобы, прежде всего, поддерживать стандарты. Когда вариабельность возникает из-за их недостатка, нужно вводить новые, а если она появляется даже при соблюдении стандартов, менеджмент должен сначала определить причину, а затем либо пересмотреть и модернизировать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу в соответствии с ними. Возможно, в действующем стандарте есть неясные моменты либо операторы нуждаются в дополнительном обучении, чтобы выполнять работу должным образом.
6. Указывают цели и задачи обучения
Стандарты можно описать как набор наглядных символов, показывающих, как делать работу. В этом качестве они должны сообщать информацию простым и понятным способом. Обычно стандарты имеют форму письменных документов, но иногда облегчить их понимание могут рисунки, эскизы и фотографии.
7. Обеспечивают основу для обучения
Как только стандарты введены, следующим шагом должно стать такое обучение операторов, чтобы стандартное выполнение работы стало их второй натурой.
8. Создают основу для аудита или диагностики
В гемба рабочие стандарты часто указывают на жизненно важные контрольные точки работы операторов. Эти стандарты, без сомнения, служат им своего рода напоминанием, но, что даже более важно, помогают менеджерам проверить, нормально ли идет работа. Если их поддержание и совершенствование — две главные задачи менеджмента, то основная цель мастеров в гемба — выяснять, поддерживаются ли стандарты в рабочем состоянии, происходит ли данный процесс вовремя, выполняются ли планы модернизации действующих стандартов.
9. Помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность
Как уже говорилось, стандартизация — последний из пяти принципов гемба. Это также предпоследний шаг в кяйдзен-историях, разъяснение которого приведено ниже в этой главе. Только тогда, когда мы стандартизируем эффект от проекта кайдзен, мы можем ожидать, что одна и та же проблема не возникнет повторно. Контроль качества означает управление вариабельностью. Задача менеджмента состоит в том, чтобы выявить, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет происходить всегда. 

Трудность стандартизации в том, что стандарты не остаются неизменными. Если вы полагаете, что они высечены в камне, вы потерпите неудачу. При изменении окружающей среды также меняются и стандарты. Вам придется поверить, что они обязаны меняться

Кайдзен-история следует циклу «планируй-делай-проверяй-воздейст-вуй» (PDCA).
Шаги 1-4 относятся к планированию (Р), шаг 5 предполагает делать что-либо (D), шаг 6 касается проверки (С), а шаги 7-8 предусматривают воздействие (А). Форма /сайдзен-истории помогает решать проблемы на основе анализа данных. Одно из ее достоинств — помочь менеджерам визуализировать процесс решения проблем и проинформировать о нем. Это еще и эффективный способ ведения записей по кяйдзен-действиям

Кайдзен-история включает следующие стандартизированные шаги.
1. Выбор темы
История начинается с выяснения причины, почему была выбрана данная тема.
Часто темы определяются в соответствии с политикой руководства организации или зависят от приоритетов, степени важности, срочности, экономических или текущих обстоятельств.
2. Понимание текущего состояния и постановка целей
Перед началом проекта надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это — идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ — это сбор данных.
3. Анализ собранных таким образом данных, чтобы идентифицировать первопричины проблем
4. Определение контрмер на основе анализа данных
5. Внедрение контрмер
6. Подтверждение эффекта контрмер
7.Установление или пересмотр стандартов для того, чтобы предотвратить повторение  проблем
8. Анализ вышеупомянутых процессов и переход к следующим шагам

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в сле
дующем:
1. Сепри (Seiri): Осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.
2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сепри.
3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.
4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.
5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью
стандартов.

При введении системы поддержания порядка западные компании часто предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или «Кампания пяти С» .
«Кампания пяти S» — это:
1. Сортировать (Sort): Отделить все, что не нужно, и устранить.
2. Упорядочивать (Straighten): Упорядочить важные вещи так, чтобы ими было легко пользоваться.
3. Чистить (Scrub): Очистить все — как инструменты, так и рабочие места, удаляя пятна, подтеки, мусор и устраняя источники грязи.
4. Систематизировать (Systematize): Сделать чистку и проверку обычной каждодневной практикой.
5. Стандартизовать (Standardize): Стандартизовать предыдущие четыре шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.

«Кампания пяти С» означает:
1. Вычищать (Clear out): Определить, что нужно и что не нужно, и избавляться от ненужного.
2. Конфигурировать (Configure): Обеспечить удобное, безопасное и упорядоченное место для размещения всего того, что находится в гемба, и сохранять его.
3. Очищать и проверять (Clean and check): Вести мониторинг и восстанав-' ливать производственную среду в ходе очистки.
4. Соответствовать {Conform): Установить стандарт, обучать ему и поддерживать его. 
5. Приспосабливать и практиковать (Custom and practice): Развивать привычку к повседневному поддержанию порядка и бороться за ее дальнейшее совершенствование.

Простое житейское правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.

Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:
1. Myда перепроизводства.
2. Муда запасов.
3. Муда ремонта/брака.
4. Муда движений.
5. Муда обработки.
6. Муда ожидания.
7. Муда транспортировки.

Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по ме ре их появления. Именно это и составляет цель системы «точно вовремя». Когда количество запасов уменьшается и наконец доходит до производства единичных изделий, кайдзен становится обязательным ежедневным делом.


Список безтехнологичных потерь

Человек (Рабочий)
Никуда не смотрящий (Look-less) Неподвижный (Walk-less) Ничего не ищущий (Search-less) Ни-
чему не мешающий (Block-less)
Станок
Без воздуха (Air-less)
Без конвейеров (Conveyer-less)
Без воздушных клапанов (Air cut-less)
Без пневматических прессов (Air press-less)
Материал
Безболтовый (Bolt-less) Беззаусеничный (Burr-less) Всегда готовый (Wait-less) Не останавливаю-
щий (Stop-less)
Методы
Без узких мест (Bottleneck-less) Без запасов (Stock-less)
Качество
Без дефектов (Reject-less)
Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less)
Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

В Японии слова муда, мура и мури часто используются совместно и называются «три MU's». Так же, как муда предлагает удобный подручный список, чтобы начать кайдзен, слова мура и мури используются как удобное напоминание, чтобы начать кайдзен в гемба. Мура означает «нерегулярность», а мури — «напряжение». Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда, требующую устранения.

Высказывание Дика Дасселдорпа: «Тренинги — это для собак и кошек. Люди — учатся»

Есть десять основных правил осуществления кайдзен в гемба.
1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство.
2. Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.
3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.
4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50% задачи, но сразу.
5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.
6. Не тратьте деньги на кайдзен.
7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями.
8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.
9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека. 10. Помните о том, что
возможности кайдзен безграничны

Самая глубокая перемена в результате кайдзен, произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочие процессы — это механизмы поставки результатов.

при обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой. Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться

целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:
• упрощение работы;
• избавление от трудной работы;
• освобождение от неудобной работы;
• создание более безопасных условий работы;
• обеспечение более производительной работы;
• улучшение качества продукции;
• экономия времени и затрат.

Сами по себе числа недостаточны, чтобы мотивировать людей. Без целей цифры мертвы.

Занятия по «Программе обучения руководства» и «Программе внутрипроизводственного обуче-
ния» послужили предвестниками появления методики так называемых «пяти W и одного Н» («five Ws and one H»): «почему» (why), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «кто» (who) и «как» (how), или, сокращенно, 5W1H

Мастера, обвиняющие своих людей, слагают с себя полномочия.

мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом.

В компании Nissan в обязанности мастеров входят:
• подготовка рабочих стандартов;
• организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);
• совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);
• учет ненормальностей и немедленные действия по ним;
• создание здоровой производственной среды.

Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать.
Для этого есть много причин, среди которых:
• неожиданная поломка оборудования;
• преждевременный износ оборудования, который приводит к тому, что на выходе продукция не соответствует допустимым нормам;
• несоблюдение требований стандартов;
• несоответствие материалов и комплектующих требованиям технических условий;
• невыполнение требований 5S;
• ошибки по небрежности и рассеянности.

Начиная с 1980-х годов, когда началось широкое применение высокоавтоматизированного оборудования (например промышленных роботов), появление даже единичного брака в процессе имеет серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, ведет к большим экономическим потерям для компаний. Поэтому японские производители автомобилей повысили уровень требований к качеству от 0,1% до 30-50 ррт (деталей на миллион). Чтобы достичь такой степени совершенства, надо исключить дефекты в самом процессе.

Для кайдзен требуется наличие духа вызова, поскольку людям всегда куда привычнее использовать те методы, с помощью которых они всегда выполняли свою работу.

Должным образом обученный японский мастер участвует в развертывании политики, всегда имея в виду две или три ежегодных цели для кайдзен, таких, как уменьшение брака наполовину и сокращение запасов.

хотя кайдзен предполагает изменение к лучшему, это вовсе не значит, что в прошлом мы все делали неправильно. Фактически некоторые из методов прежней работы нужно было внедрять повторно, потому что о них сегодня забыли. Многие сначала не понимали, что такое кайдзен. Люди думали, это что-то совершенно новое для них, а то, что они делали в прошлом, было полностью неверно, и поэтому чувствовали себя ни к чему не пригодными. Вот почему сотрудники сопротивлялись переменам. Совершенствование — постоянно изменяющийся процесс, оно означает... учиться снова. Непрерывное обучение и непрерывное cовершенствование — это именно то, чем мы занимаемся

Главная обязанность бригадира — это улучшение производительности и сокращение затрат. Для этого он должен снижать число человеко-часов (по-японски косу), а также устранять все виды муда. Косу определяется умножением полного числа человеко-часов для конкретного процесса на фактическое время работы и делением результата на число произведенных единиц продукции

В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее:
• производительность;
• уменьшение затрат, включая снижение косу;
• безопасность;
• подготовку персонала; капдзен- действия;
• 5S;
• совершенствование навыков и умений сотрудников;
• качество;
• остановки линии.

ЕЖЕДНЕВНАЯ ПРОГРАММА РАБОТЫ ЛИДЕРОВ ГРУПП: ПРИМЕРЫ ИЗ СПРАВОЧНОГО РУКОВОДСТВА ТАМ
А. Перед началом работы
1. Прийти на предприятие и идти в гемба.
2. Проанализировать отчет предыдущей смены.
3. Подготовиться к началу работы:
а) собрать рабочую команду, проверить готовность всего оборудования, оснастки,  нструментов
и других вспомогательных материалов;
б) если кто-либо отсутствует, заполнить отчет и попросить бригадира найти замену.
4. Провести утреннюю разминку и пятиминутку.
Б. Утренние рабочие часы
1. Начало работы: подтвердить, что все начали работать вовремя.
2. Изменение рабочих процедур: помощь бригадиру в обучении вновь разработанным рабочим процедурам.
3. Контроль процесса производства: поддержка линейных операторов в следовании стандартным рабочим листкам.
4. В ходе утреннего перерыва:
а) проведение выборочного контроля по нескольким заранее определенным аспектам качества;
б) осуществление руководства операторами с целью предотвращения любых ненормальностей в ходе работы;
в) оказание помощи бригадиру или его подмена, если он на совещании.
5. Обучение на рабочем месте рабочих-многостаночников и развитие их навыков.
В. Дневные рабочие часы
1. Проверка результатов инспекций:
а) проверьте результаты утренней инспекции, выполненной персоналом службы контроля качества, и посоветуйтесь с бригадиром о том, как разрешить сложные вопросы.
б) в соответствии с указаниями бригадира выполните временные корректирующие меры в отношении возникших проблем и попросите дальнейших указаний для принятия постоянных решений.
2. Помогите операторам в проведении ремонтов и переделок, проверьте и оцените полученные результаты.
3. Исследуйте причину остановки линии: предложите бригадиру временные контрмеры и предупреждающие шаги.
4. Если надо, дайте инструкции для сверхурочной работы.
5. Направляйте работу операторов по выполнению 5S в гемба.
Г. После окончания рабочего дня
1. Напишите отчет о работе смены и оставьте любую существенную информацию для следую-
щей смены.
2. Возглавьте работу кружков качества: активно стимулируйте их деятельность и улучшайте мо-
раль рабочих.

лучше всего эта производственная система может расшифровываться как «только то, что имеет
смысл», а вовсе не «точно вовремя».

Негибкие руководители должны уйти.

Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы»

Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут.
Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии А составляет 65%, но его надо повысить до 85%». По мнению Такахаси, использование в своей речи конкретных существительных и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину того, что происходит в гемба. Это также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта

контрольный листок экономии движений, который включает нижеследующие пункты.
A. Избавляйтесь от ненужных перемещений
1. Можем ли мы избавиться от движений, связанных с поиском или отбором чего-либо?
2. Можем ли мы избавиться от потребности рассуждать и проявлять к чему-либо излишнее внимание?
3. Можем ли мы избавиться от того, чтобы перекладывать обрабатываемую деталь из одной руки в другую (например, брать деталь правой рукой, а затем перекладывать ее в левую)?
Б. Сократите перемещения, связанные со зрительной нагрузкой
1. Можем ли мы подтвердить, что нужную информацию в состоянии получить без участия органов зрения?
2. Можем ли мы использовать лампы?
3. Можем ли мы разместить предметы деятельности в пределах поля зрения операторов?
4. Можем ли мы использовать различную окраску?
5. Можем ли мы применять прозрачные контейнеры?
B. Комбинируйте производственные операции
1. Можем ли мы обрабатывать детали при их переноске?
2. Можем ли мы контролировать качество деталей при их переноске?
Г. Улучшайте рабочее место
1. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в определенном месте перед оператором?
2. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в той последовательности, в какой они
потребуются для выполнения работы?
Д. Совершенствуйте инструменты, оснастку и оборудование
1. Можем ли мы использовать контейнеры, из которых легче вытаскивать детали?
2. Можем ли мы объединить два и более инструмента в один?
3. Можем ли мы заменить рычаги и рукоятки на кнопки, чтобы управлять работой машины с помощью одного движения?

Качество — это не теория, а практика!

Уолт Дисней однажды сказал: «Вы можете мечтать о том, что-бы создать, спроектировать и построить самое замечательное сооружение в мире, но для того, чтобы ваша мечта воплотилась в реальность, нужны люди»

самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чем-то полезном, например в уборке

Генеральный менеджер Рейнхард Штрайхаммер столкнулся с трудностями уже при сборе ин-
формации в гемба. Свою первую прогулку по заводу Штрайхаммер совершал в сопровождении Петера Тойфеля из Kaizen Institute. Когда они спрашивали мастеров, есть ли у них конкретная информация (например, касающаяся числа поломок оборудования или времени, требуемого для его переналадки), то всегда получали утвердительный ответ. Но если руководители просили предоставить конкретные данные, им отвечали: «Информация находится в компьютере», хотя там ее тоже не оказывалось.

проблема - причина - действие

Комментариев нет:

Отправить комментарий