воскресенье, 3 июля 2011 г.

Клиенты на всю жизнь. Карл Сьюэлл и Пол Браун

-


Мораль: прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.

Сьюэлл верит в психологическое тестирование будущих сотрудников. И его главный тест таков: ерзает ли человек во время интервью? Если вы можете сидеть спокойно все время интервью — вы герой не его романа. Он любит энергичных людей.

управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: «А если об этом напишут в завтрашней газете?»

Системы, а не улыбки

Карл Сьюэлл дает провокационные советы по поводу лидерства, по поводу создания внешней и внутренней ат-мосферы, о том, какой этики надо придерживаться и как отмечать успех подчиненных. Он также открывает секрет успеха: «воровство» идей!

Теперь вы уже не можете сказать клиенту: «Выбирайте между
низкими ценами и хорошим обслуживанием». Если вы об этом заикаетесь, вам отвечают: «Хотим и того, и другого!

Во-первых, проблемы.
Мы склонны обещать слишком много.
Вы не сможете ограничиться частичными улучшениями.

Теперь поговорим о новых возможностях.
«Качество» времени
Важность желаний

Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться
о наших клиентах?

Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: «Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными людьми.

Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не сможем оставаться конкурентоспособными.
Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш мозг похож на мускулы. Ему требуются упражнения.

Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, которая вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Потом убедитесь, что вы заботитесь о тех, кто работает вместе с вами, и о ваших клиентах

10 заповедей обслуживания клиентов
-Заставляйте их возвращаться
-Системы, а не улыбки
-Обещайте меньше, делайте больше
-Когда клиент вас просит о чем-то, то ваш ответ всегда - да
-Увольте ваших контролеров и весь департамент отношений с клиентами
-Нет жалоб? Что то не так
-Измеряйте все
-Зарплаты несправедливы (платите людям как партнерам)
-"Японизируйте" их (узнайте как действуют лучшие, внедрите у себя их систему, потом улучшите ее)

Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша... кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль.
Ваша мама была права (демонстрируйте уважение к людям)

Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.
Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.
Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше. (Как не угодить человеку, который собирается заплатить вам 332 000 долларов!)
Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвращаться к вам. Круг замкнулся.

Независимо от того, сколько мы запросим, кто-то более умный (нашедший способ быть более эффективным) или более глупый (просто не знающий своих затрат) запросит на 1 доллар меньше

Вопрос 1 здесь присутствует потому, что, если люди не чувствуют, что они получают за свои деньги адекватную ценность, им не понравится иметь дело с нами, независимо
от того, что мы делаем.
Вопрос 2 нужен для того, что,бы проверить, сдержали ли мы свое слово. Была ли машина на самом деле готова в обещанный нами срок?
И, наконец, вопрос 3 позволяет нам заметить, что мы делаем один и тот же ремонт снова.

Для оценки работы рекламного агентства, например, можно задать такие вопросы:
1) Уложилась ли кампания в бюджет?
2) Было ли все выполнено в срок?
3) Принесла ли она результат?

Вы, наверное, заметили: в конце анкеты указано, что мы присутствуем на рынке с 1911 года. Честно говоря, я не думаю, что это дает нам какие-то дополнительные баллы. В основном люди ставят вопрос так: «Что вы сделали для меня за последнее время?» Но мы гордимся своей историей
и компанией, которую основал мой отец; к тому же, возможно, когда люди видят, что мы работаем уже так давно, они думают: «Это означает, что они никуда не исчезнут,
если у меня будут проблемы».

Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность «пройти лишнюю милю» были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу.

Хорошая работа подразумевает следующее:
1) правильное выполнение работы с первого раза;
2) наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.


В конце концов, нашим клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.


Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много времени на «улыбки» — потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума

Чем больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга

Контролеры делают людей; небрежными. Если вы знаете, что кто-то после вас проверит вашу работу, вы не будете проверять ее сами.

Из-за тотального контроля наши мастера перестали ощущать ответственность за свою работу и гордиться ею. Они почувствовали, что за качество работы отвечают не они. «Есть же контролеры, вот пусть они и отвечают»,—говорили техники. Когда мы уволили всех контролеров, наш индекс удовлетворенности клиентов и качество работы повысились. Теперь они еще выше, так как наши люди чувствуют себя более ответственными за свою работу, и им нравится это ощущение.

Если работа сделана неправильно, сотрудник, допустивший ошибку, должен исправить ее бесплатно, поскольку компания не получила денег за некачественную работу.

Это неизбежно. Мы все люди и делаем ошибки. И несмотря на все эти программы гарантий качества, производители будут иногда выпускать дефектные продукты. Но вместо того чтобы пожимать плечами и говорить: «Ну что тут поделаешь, ошибки будут всегда», мы отслеживаем, какая работа должна быть переделана, и после ее исправления мы пытаемся исправить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти браку

Как только вы избавитесь от своих контролеров, вы можете также уволить сотрудников, занимающихся отношениями с клиентами. Обслуживание клиентов — слишком важная штука, чтобы оставлять его департаменту «отношений с потребителями

Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится контактировать.

Лучшее удобрение—след ноги фермера

Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно

Мой друг, директор Центра изучения розницы в Университете Техаса, пррвел почти всю свою профессиональную жизнь, разговаривая с людьми и пытаясь понять, чего они хотят, когда говорят о качестве обслуживания. И пришел к выводу, что для клиентов нет ничего важнее выполнения обещаний

За многие годы мы разработали «Основные вопросы», состоящие из десяти пунктов, которые помогают нам выполнить работу с первого же раза
1. В чем польза для клиента?
2. Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?
3. Какое влияние эта идея, программа или система окажет на наших работников?
4. Как она повлияет на наши существующие системы?
5. Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного? Что мы можем извлечь из чужого опыта?
6. Что может пойти неправильно?
7. Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?
8. Сколько это будет стоить?
9. Позволит ли это заработать?
10. Когда нам надо будет приступить к оценке этого

У нас. нет специальной формы для извинений, разработанной на все случаи жизни и выполненной типографским способом. Прислать такую форму — все равно что не извиниться совсем

Самая любимая мной часть нашей работы — это разговоры с людьми, которые говорят, что все было сделано великолепно и быстро.


именно потому, что я ненавижу выслушивать критику, я и хочу, чтобы клиенты говорили мне о плохой работе. Нужно знать, что мы делаем неправильно, чтобы иметь шанс исправить это.



Надо отметить еще одну вещь. Когда вы устанавливаете для се^бя высокие стандарты, обязательно найдутся люди, которые с нетерпением будут ждать, когда вы оступитесь. Они будут искать фантик от жвачки в парковочной зоне или пример не самого лучшего отношения к ним со стороны ваших сотрудников.


Мы должны генерировать новые идеи и улучшать имеющиеся, потому что клиенты не дают нам всех баллов только за то, что мы первыми предложили удобную новинку. Если кто-то предложит им больше — больше удобства, больше сервиса или намного более выгодную цену, — они нас покинут, независимо от того, сколько мы сделали


Поставьте высокие цели и поднимайте планку по мере их достижения. Если вы этого не делаете, кто-то обязательно рванет мимо вас, пока вы почиваете на лаврах. Никогда не бывает слишком хорошо.

большие перемены нельзя сделать за один вечер,—а потому делаем небольшие улучшения, но непрерывно


Сейчас я вам скажу то, что подразумевалось во всех предыдущих главах: наши сотрудники настолько же важны, как и наши клиенты, и с ними надо обращаться


ВОПРОС: КТО ВАЖНЕЕ -ВАШ КЛИЕНТ ИЛИ ВАШ РАБОТНИК? ОТВЕТ: ОБА


Когда деньги небольшие, клиент всегда прав.


Если вы хотите поддерживать свой бизнес, давайте клиентам точно то, что они просят, безо всяких колебаний. Если вы делаете хоть чуть-чуть меньше, вы можете просто ничего не делать, так как все равно потеряете их расположение.


До какого-то момента приемлемо, чтобы клиент «разводил » вас. И это время от времени происходит — хотя и нечасто.  Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет. Могли нас обмануть? Да. Волнует ли нас, что нас могли обмануть? Нет.


Вот клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает ее жене. Жена заявляет: «Я ненавижу зеленый цвет. Я хотела синюю. Верни ее». В этом случае мы поменяем зеленую машину на синюю. Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный. Мы заключили сделку и собираемся придерживаться ее условий.


Иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то другим"


У претендентов мы ищем пять качеств:
1. История успеха. Мы хотим нанимать людей, доказавших, что они могут добиваться результата. Их прошлые успехи не обязательно должны лежать в сфере нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они успешны на прошлой работе? В хобби? В жизни? Работали
ли они на лидерских позициях?
2. Интеллект. Наше тестирование позволяет количественно  измерить его. При прочих равных обстоятельствах умные люди сделают дело лучше; к тому же с ними интересней находиться рядом. В нашей компании это особенно важно, так как с течением времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сообразительными.
3. Энергия. Мне нравятся люди, которые ерзают во время интервью. Часто это не симптом нервозности, а признак того, что они предпочли бы что-нибудь сделать, а не сидеть сиднем на стуле. Вы можете многое узнать об уровне энергетики человека, если поинтересуетесь его хобби. Он путешествует, бегает, катается на лыжах, играет в ракетбол, или же играет в шахматы, бридж и читает? (В идеале, конечно, он должен иметь хобби обоих видов.) Многие наши сотрудники — бывшие спортсмены. Если вы бывший жокей, вы, наверное, достаточно выносливы, чтобы проводить на ногах многие часы (12-часовой рабочий день у нас обычное дело), и способны восстанавливаться после критики или потери сделки.
4. Характер. Мы проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетельствование, включающее в себя проверку на наркотики. Вокруг нас не должно быть наркоманов.


Задачи: 1
Джерри добился успеха благодаря своему методу продажи машин: не было ничего, чего бы он не сделал для клиента. Как-то компания Dr. Pepper разослала по всем автоцентрам Cadillac в нашем округе заявку на покупку машины для своего председателя. Вместо того чтобы просто заполнить форму, Джерри перегнал четыре «Кадиллака» на стоянку перед офисом компании и попросил председателя, В.В.Клеменса, «выйти и выбрать машину». Клеменс признал мастерство продавца Джерри и купил одну из машин.



Наши лучшие менеджеры, продавцы или техники редко делают все по прописям, но они добиваются лучшего качества работы, чем те, кто расставляет все точки над всеми i — потому что привержены делу и работают творчески.



Мы говорим людям, что на первой проверке, которая происходит автоматически по истечении 60 дней их работы, они будут оценены по трем критериям:
1)Подходят ли они? Мы хотим знать, что о них думают и клиенты, и коллеги.
2)Выполняют ли они работу ? Совершенно не важно, как к ним относятся, если они не выполняют работу или делают ее неправильно.
3)Добились ли они значительных улучшений"? Мы хотим знать не только то, что они становятся лучше в своей области, но и ищем признаки того, что они могут брать на себя больше ответственности.

Если ответы на эти три вопроса отрицательные и нет никаких оправдывающих обстоятельств, мы рассмотрим возможность занять такого человека чем-то другим


Считают все! Делает ли человек звонки клиентам, печатает ли письма, чинит ли автомобили, добывает уголь или закатывает в банки томатный соус, он отслеживает свой счет. Вызов для руководства состоит в создании системы измерений и обратной связи, которая была бы интересна и подходила бы каждому члену команды


Он начал с того, что дал нам список параметров, которые мы можем измерять.


Количеств
о
A) Продажи в долларах
B) Количество проданных товаров
C) Отправленные заказы
D)
Совершенные звонки
II
Качество
A) Число правильно сделанных ремонтов
B) Количество повторных клиентов
C) Соотношение положительных и отрицательных писем
D)
Оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлетворенности
клиента)
E) Текучесть кадров
III
Издержки
A) Общие издержки в расчете на единицу товара
B) Оплата труда работников
C) Соотношение плановых и фактических издержек
D)
Оплаченные счета
E) Издержки на квадратный фут помещения
IV
Сроки
A) Среднее время обработки заказа
B) Процент поставок вовремя
C) Процент заказов, выполненных за 48 часов





Кроме того, Малвани дал нам четыре вопроса, которые мы должны были обдумать», прежде чем внедрять систему измерений.
1. Является ли измерение важным ?
Связан ли работник с этим показателем? Можно ли получать данные хотя бы раз в две недели? (Данные, получаемые реже, не годятся для обратной связи.) Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы?
2. Сложно ли это измерять?
Если на измерение уходит более 15 минут в день, возможно,
этого не стоит делать вообще. Самый простой способ настроить систему сбора данных — это оценка тех данных, что уже собираются сейчас. Подумайте, как можно собирать данные автоматически с использованием
имеющихся компьютеров.
3. Поймут ли работники, что именно измеряется ? 
Есть такие управленческие параметры (возврат инвестиций, оборот запасов, срок задержки оплаты счетов, и т.п.), которые, как правило, непонятны для обычных работников. Самые эффективные параметры формулируются
просто. Лучше всего считать все штуками, на втором месте — деньги, на третьем — проценты. (Интересно, что руководители оценивают все в обратном порядке — проценты, доллары и, наконец, штуки.)
4. Сформулированы ли параметры измерения в позитивных терминах?
Если вы можете измерить отсутствие, значит, вы может измерить и присутствие. Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Отслеживайте поставку вовремя, а не опоздания.
Лучше, чтобы люди стремились достичь цели, а не избежать ошибки. К тому же, если вы собираете информацию о нежелательном, люди не смогут понять, что же от них требуется.


Мы постоянно задаем нашим сотрудникам вопрос: «Как мы можем помочь вам зарабатывать больше?»



Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше


Хотя кому-то может казаться несправедливым, что некоторым сотрудникам мы платим слишком много, нас это не беспокоит. На мой взгляд, это замечательно


Нтобы предоставлять клиентам наилучшее обслуживание, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты ежемесячной заработной платы и начать платить вашим сотрудникам как партнерам. Партнерская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комиссионные или же привязать оплату всех сотрудников к общей прибыли компании.
Это очень важный шаг для любой организации. Люди становятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания.




Я был в отъезде, когда мы открывали наш автоцентр Lexus. Мы колесили от рассвета до заката, но к ночи я вернулся в город. Рабочие, которые еще работали над какими-то деталями нашего здания, оставили перед ним пустые коробки и бумажные стаканы. Я вышел из машины и начал собирать мусор; очень скоро ко мне присоединились два продавца, хоть я и не просил их об этом. Пока мы занимались уборкой, один из парней сказал: «Знаете, это подрядчики оставили здесь такую грязь». А я ответил: «Но им же все равно—это наш дом, мы и должны заботиться о его чистоте


Стоит вашим сотрудникам заметить, что вы сами безразличны к целям, которые устанавливаете — например, вы говорите, что всегда следует быть честным с клиентом, а однажды сами продемонстрировали нечестное отношение, — все кончено. Они перестанут следовать вашим лозунгам, потому что видят, что вы сами не следуете им.

Продажи должны быть представлением, театром.


Людям нравится наблюдать за тем, как другие работают; к тому же это и небольшой дополнительный контроль за всеми нами

Одна из простых мудростей розничного бизнеса гласит: «Вы не можете продавать с пустых полок


Я навсегда запомню, как я подобрал президента одной компании в Далласе рядом с автоцентром Mercedes. Он стоял и ждал такси, чтобы добраться на работу: никто в этом автоцентре не предложил ему помощь. Я просто ехал по этой улице — увидел его и предложил подбросить на работу. По дороге он пожимал плечами, говоря: «Я просто не знаю, почему решил сменить вас на "Мерседес"». Двумя годами позже, когда пришло время передать его автомобиль в trade-in, он сделал это у нас и купил «Кадиллак». Он сказал, что его «Мерседес» был хорошей машиной, но только он не стоил того, чтобы преодолевать сервис, который
его сопровождал.


Никто не покупает у нас машины только потому, что наши туалеты безупречно чисты. Но, как метко подметил Том Питере, если в самолете на ковре вы видите пятна от кофе, вы можете  задуматься, хорошо ли эта компания заботится о технической части самолета. Зачем давать своим клиентам хоть малейший повод сомневаться в том, стоит ли иметь с вами дело?


В конце концов, вывески и указатели представляют собой систему передачи клиенту информации о вашем магазине, офисе или производстве. Они решают три задачи:
-обеспечивают узнавание вашего имени,
-описывают ваш продукт или сервис
-и рассказывают потребителю, как вас найти.
Если вывеска или указатель не решают одной из этих задач — следует ее немедленно убрать.


Люди постоянно следят за тем, что делает их руководитель. И если последний ожидает
от своих подчиненных этичного поведения, он сам должен демонстрировать его. Если он нечестен с клиентом, сотрудниками или другими партнерами — его подчиненные воспримут
это как норму, и лекции на тему этики в бизнесе уже не исправят ситуацию. Что еще хуже — хорошие люди никогда не станут работать на человека с плохой репутацией. Они просто уйдут, обнаружив какие-либо свидетельства его моральной нечистоплотности.


Мой любимый пример на эту тему приведен в книге Тома Питерса «В поисках совершенства». Том рассказывает, как он стоял в огромной очереди в магазине. Очередь продвигалась очень медленно, и Том все более раздражался. Но вот он наконец добрался до кассы. И тогда кассир извинился перед ним и в качестве маленького презента, чтобы загладить вину, положил в пакет несколько конфет. Этот жест демонстрировал, что он действительно сожалеет.


Люди считают, что если вы любите детей и собак, с вами все в порядке. Так же как в случае с конфетами, вручение машинок детям не стоит больших денег, чтобы попробовать и поддерживать эту инициативу, раз она нравится людям.


если вы делаете что-то новое—не имеет значения, чего это касается, — сначала попробуйте немного и посмотрите, понравится ли это вашим клиентам. Если нет — убытки будут небольшими.


Зачем изобретать велосипед, если кто-то уже сделал его лучшую модель? Нужно просто присмотреться к чужому опыту и приспособить его к своей ситуации.


Таким же образом мы заимствуем идеи всякий раз, когда видим что-нибудь полезное» — ведь это очень практичный подход! Для чего терять время и пытаться решить проблему самим, если это уже кто-то сделал за нас


Иногда люди, которым я рассказываю о нашем опыте заимствования, восклицают: «Да, это прекрасно и, наверное, работает тут у вас в Далласе. Но у нас в Нью-Йорке (Сан-Франциско, Чикаго) клиенты совсем другие. У нас это работать не будет». Ну что же, есть старое высказывание на этот счет: «Чушь собачья!». Ничто так не раздражает меня, как пустые фразы типа: «Это не будет работать там, где я живу».



Гарри Трумэн говорил: «Вы ничего не знаете о тех вещах, о которых никогда не читали»


Те люди, которые ценят себя, делают лучшую работу и значительно больше заботятся о своих клиентах.


Секрет, по словам Брэдшоу, заключается в том, чтобы создать атмосферу, в которой каждый сотрудник чувствует, что его работа вносит вклад в успех компании. Он выделяет четыре компонента внутренней уверенности и высокой самооценки сотрудников.
1. Достижения. 
Объективно измеренные результаты деятельности сотрудника соотносятся с ясными и справедливыми целями. Достижение целей напрямую влияет на оплату и продвижение.
2. Чувство, что о тебе заботятся. 
Условия работы демонстрируют уважение и заботу работодателя о сотрудниках.
3. Полномочия. 
Компания поощряет индивидуальность и самостоятельность своих людей — при условии соблюдения общих стандартов и ценностей. От каждого ждут идей о том, как можно
было бы улучшить работу. Любые идеи могут быть услышаны, а тот, кто их генерирует, имеет влияние.
4. Принципы и ценности. 
В процессе отбора сотрудников общность ценностей должна быть превыше всего. Компания должна следить за соблюдением стандартов поведения и увольнять нарушителей.




Мы часто используем слоган: «Спроси у того, кто уже покупал у нас»


Если вы сдерживаете свои обещания, то клиенты простят вас один раз, а может быть, и дважды. Это можно сравнить с банковским счетом. Каждый раз, когда вы делаете
свою работу хорошо, вы делаете вклад на свой счет. Каждый раз, когда вы ошибаетесь, с вашего счета списываются деньги — причем одна ошибка соответствует десяти реализованным делам. До тех пор, пока баланс вашего счета положителен, клиенты будут прощать вас




Как-то я разговаривал с группой европейских промышленников, которые приехали в США изучать наш опыт достижения высоких стандартов обслуживания клиентов. Я сказал им, что прежде всего они должны научиться уважать своих клиентов, следующим шагом — научиться любить их, ну а после этого — обожать их.


Если вы ничему не научились из этой книги — это ваша собственная вина.



Комментариев нет:

Отправить комментарий