суббота, 14 апреля 2012 г.

Мистика лидерства. Манфред Кете де Врис


Если на вашем пути нет препятствий, может статься, что он никуда не ведет. По собственному опыту знаю, что лучшие уроки нам дают не удачи, а несчастья.

При ответе на какой-либо трудный вопрос о том или ином аспекте лидерства я иногда вспоминаю слова из сочинения о Сократе, написанного одним ребенком. В нем ребенок сказал: «Сократ был известным греческим учителем, который давал людям советы. Они его отравили».

Как говорит арабская пословица: «Человечество делится на три части: те, кто не двигается, те, кто может двигаться, и те, кто двигается»


Я понял одну вещь: люди, знающие меньше всего, больше всего говорят о том, что они знают.

Вы можете многое увидеть, если будете просто смотреть.

организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. Чтобы заставить их работать, нужны люди. И не просто люди, а правильные люди.

Вспотевшие игроки в жизни получают больше удовольствия, чем высокомерные зрители.

Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях

1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности.
2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование.
3. Все мы результат нашего прошлого.

Хорошие отцы помогают детям воплощать свои эмоции с первых лет жизни

В нашем мире есть три типа лидеров: те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; и те, кто их нарушает. Именно последняя категория, т. е. лидеры, выходящие за рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов.

Иногда взгляд на проблему под другим углом дает неожиданные результаты. Возьмем для примера служащую, которую раздражает неприятный, почти жестокий начальник. После нескольких лет, проведенных в постоянном стрессе, она решает, что с нее хватит. Хотя ей и нравится организация, на которую она работала, ей не хочется тратить свою жизнь на человека, который ей неприятен и которого она не уважает. Вернувшись домой однажды вечером, она сказала мужу, что хочет поменять работу. Он уговорил ее остаться на прежней работе, заметив, что новая работа может означать переезд в другой город. Он напомнил ей, что его работа приносит и доход, и удовлетворение, и что детям нравится их школа. Несмотря на советы мужа, эта женщина обратилась в кадровое агентство, чтобы узнать о существующих вакансиях. В процессе разговора с агентом ее осенила мысль, что она может пересмотреть свое отношение к сложившейся ситуации так, что найдется решение, удовлетворяющее всех. Она тут же изменила свою тактику: вместо того, чтобы подчеркивать свои собственные достоинства, она стала говорить о фантастических качествах своего начальника. Она хвалила его способности; много говорила о его талантливом управлении отделом, о том, какой он замечательный руководитель. Агент по найму, заинтригованный характеристиками ее началь-
ника, связался с ним и предложил работать в другой компании. Начальник согласился. После его ухода эта женщина получила повышение по службе. Удачный новый взгляд на ситуацию дал ей не только возможность избавиться от неприятного начальника, но и получить работу. Она успешно использовала оба полушария своего мозга!

У меня есть комиксы из The New Yorker, в которых нарисован человек, разговаривающий со своим котом. На заднем плане видна кошачья коробка с подстилкой. Человек строго говорит: «Никогда не думай за пределами этой коробки»

трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспективе

Есть пословица: «У нас два уха и один рот, чтобы слушать вдвое больше, чем говорить». В ней заключена великая мудрость. Многим из нас полезно поменьше говорить и побольше слушать (только действительно слушать).

У каждого эмоционального состояния есть положительная и отрицательная сторона. Возьмем для примера гнев, одну из так называемых негативных эмоций. Хотя гнев отдаляет от нас окружающих, мешает критической самооценке и парализует тело, он, кроме того, служит защитой от самолюбия: создает чувство справедливости и побуждает человека к действиям. У грусти тоже есть две стороны. Несмотря на то, что из-за нее человек себя ужасно чувствует, что она мешает реалистичным и эффективным действиям и ведет к большой подверженности заболеваниям, она еще и вызывает состояние «ухода», которое приводит к переоценке жизни. Чувство стыда — независимо от того, какая эмоция его вызывает, — может заставить человека прекратить медлить и сделать то, что он откладывал долгое время. Оно может стать толчком к действию. К сожалению, оно может привести и к состоянию пассивности или жалости к себе

Хотя людей чаще нанимают вначале ради их специфических технических навыков, на более высоких уровнях организации именно эмоциональный потенциал отличает успешную карье-
ру от карьерного застоя

Устрицы прекраснее любой религии... В Христианстве или Буддизме нет
ничего, что было бы похоже на благожелательную неэгоистичность устрицы.
САКИ

тихие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни. Я обнаружил, что многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации (Анкета 3.1).

Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С1), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I2). В современном бизнесе люди и процессы стали главными

Control, compliance, compartmentalization.
Ideas, information, interaction.

«удовлетворять» клиента похоже на занятие любовью с гориллой весом 500 фунтов: вы уже закончили, а она только начинает.

Лидеры должны напоминать себе, что они тренеры и наставники. Они занимаются развитием лидерства

«Мы всегда живем в двух годах от неудачи" Билл Гейтс

Лучше попасть к воронам, чем к льстецам; потому что первые пожирают только падаль, а последние — живых. АНТИСФЕН

руководители планируют, координируют, контролируют и организуют.

Страстные любители времени и движения говорили, что руководители проводят в среднем 17 часов в неделю на совещаниях, 6 — за подготовкой к совещаниям и неизвестное количество
времени тратят на то, чтобы восстановиться после них

Однако Минцберг не остановился на идее «бесцельного хождения». Будучи великим классификатором, он описал то, что руководители делают, пока «бесцельно ходят». В соответствии с его системой, они берут на себя межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. Точнее говоря, они номинальные главы, лидеры, посредники, наставники, распространители, представители, предприниматели, мастера, справляющиеся с беспорядками, распределители ресурсов и переговорщики — они могут быть кем угодно по мере надобности

Мы думали, что просто сплетничаем по телефону; нет, мы ведем переговоры. Мы думали, что просто обменивались забавными посланиями по электронной почте; нет, мы исполняли роль посредника!

Нет ничего плохого в том, чтобы быть приятным человеком, но приходит момент, когда лидер должен сказать: «По-моему или никак»

У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю формулу неудач: пытаться угодить всем.

«Вы работаете не для того, чтобы нравиться:.. Если вам нужен друг, заведите собаку. А я не пытаюсь; у меня уже две собаки" Ал Данлоп по прозвищу «Бензопила Ал»

Третирование подчиненных иногда вызывает то, что Анна Фрейд называла «синдромом идентификации с агрессором». Неосознанно подражая «агрессору» (т. е. жестокому начальнику), подчиненные приобретают черты руководителя и из тех, кому угрожают, становятся теми, кто угрожает, из беспомощной жертвы превращаются во властных деятелей. Это защитный механизм, попытка контролировать сильный страх перед агрессором

я расскажу вам об одном комиксе. В нем был нарисован руководитель, который, приходя, домой, говорил жене: «Я это сделал! Я уволил всех 324! Теперь я буду сам управлять заводом!»
Каким бы смешным ни был этот комикс, микроменеджмент не поможет добиться от людей лучших результатов. По сути, единственное, на что он годится — разрушение боевого духа и самой компании

Недоступность руководства является еще одной общей проблемой. Некоторые руковбдители настолько полны своей значимости, что у них неостается времени для других. Им не приходит в голову послужить примером или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что говорят их клиенты. Далекие и неприступные, они прячутся за многочисленными секретарями и помощниками и политикой закрытых дверей. Служащий одной из компаний сказал мне: «Наш президент похож на снежного человека. Его иногда видят в высоких местах».

Лидеры не должны смотреться в зеркало они должны смотреть в окно!

Не считайте восхищение вашей собаки решающим подтверждением того, что вы замечательны

Вернитесь вновь в прошлое, в то время, когда Вам в первый раз удалось удержаться на двухколесном велосипеде. «Смотри, смотри, как я еду на велосипеде!», — кричали Вы в восторге. А Ваши родители, скорее всего, говорили: «Здорово, потрясающе — ты молодец!» Они не говорили (только если Вы не были одним из тех несчастных): «Не делай этого; ты можешь разбить лицо». Вместо этого они старались подбодрить Вас, «отражая» Ваш восторг, Ваше чувство мастерства. Не удивительно, что для ребенка первым зеркалом становятся улыбающиеся глаза матери. Она служит для него подтверждением его самого.

Руководители должны постоянно спрашивать себя, непровоцирует ли их собственная потребность в отражении нечестность их сотрудников.

Динамика идеализации и отражения не исчезает просто потому, что люди поднимаются по карьерной лестнице. Некоторые могут больше нуждаться в отражении, другие — в идеализации. Кто-то ищет в людях свое отражение, чтобы получить ту ответную реакцию, которую им бы хотелось. Эта реакция помогает им укрепить чувство самоуважения. Другие ищут людей, которыми они могли 6ы восхищаться, «идеализировать». Они надеются, что, если они будут отождествлять себя с предметом восхищения, часть славы этого человека отразится и на них. Эти примеры показывают, что наиболее часто встречающиеся модели переноса — это идеализация и отражение.

Как сказал Джонатан Свифт: «Единственная польза от лести состоит в том, что, услышав о том, чем мы не являемся, мы узнаем, кем мы должны быть».

Бернард Шоу сказал: «Королями не рождаются: ими становятся благодаря всеобщей галлюцинации»?

Символические ловушки власти, появляющиеся на верхних уровнях, добавляют вероятность того, что руководитель станет сосредоточием желаний своих подчиненных. Большие шикарные кабинеты, машина с шофером, частный самолет, энергичный помощник, секретари, подлизывающиеся и угождающие, — все это создает благоговение, окружающее многих руководителей. Благоговение само по себе не так уж плохо. Неприятности возникают, когда руководители начинают верить в собственную значимость и вести себя соответствующим образом. Когда завоеватель въезжал на колеснице в Рим, у него за спиной всегда стоял раб, который говорил ему: «Ты человек, Цезарь, ты человек». Однако некоторые не прислушивались к своим рабам.

В одном комиксе нарисованы два руководителя, беседующие в коридоре. Один говорит другому: «Меня беспокоит не круговая похвала, а последующее круговое осуждение».

Когда бывшего президента Джорджа Буша попросили рассказать о его жизни после президентства, он сказал: «Ну, например, я больше не выигрываю каждую партию в гольф»

знаменитое высказывание Зигмунда Фрейда о том, что ребенок, который был «любимцем матери, сохраняет на протяжении всей жизни ощущение победителя, уверенность в успехе, что нередко действительно приводит к успеху

Молодые думают, что старики глупы, а старики знают, что молодые глупы.
ДЖОРДЖ ЧЭПМЕН

исследования показали, что значительное число преуспевающих людей вышли из сложных семей и семей, отмеченных физическими увечьями или тяжелыми утратами. Все эти трудности заставляют развивающийся ум ребенка сосредоточиться на том, как преодолеть трудности

В дантовском лесу жили три зверя. Первый — лев — символизирует власть и амбиции; второй — пантера — олицетворяет похоть; третий — волчица — символизирует жадность. Похоже, со времен Данте мало что изменилось, потому что, когда я спросил моих студентов экономического факультета, что они хотят от жизни, они ответили: власть, секс и деньги, хотя не все этими словами и в этом порядке

Новый генеральный директор должен определить ключевых людей, которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления.

Новый генеральный директор, пришедший в компанию, должен в первую очередь слушать

Начало упадка генерального директора характеризуется следующими признаками:
* служебная близорукость и высокомерие
* предположение, что инерция равна лидерству
* нежелание прислушиваться к новым идеям
* сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних
* растущая централизованная бюрократия
* недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо
* постоянное обращение к старым темам
* затухающий энтузиазм
* снижение показателей
* увеличение денежных резервов.

Возможно, Вам и Вашим сотрудникам следует задать себе вопрос: Есть ли у Вас преемник на случай, если Вас собьет автобус при переходе улицы? Если нет, то поразмышляйте над высказыванием Шарля де Голля о том, что кладбища мира полны незаменимыми людьми

Вы все еще считаете себя незаменимым... опустите палец в стакан с водой, выньте и посмотрите на дырку, которая осталась после Вас

Помните, что язвы вызваны не тем, что вы едите, а тем, что ест вас

В наши дни в компаниях существует эмоциональное разделение труда: чем выше пост, который человек занимает, тем больше ему придется сдерживать себя. Среди членов руководства — от менеджеров до старших рабочих — практикуются более строгие правила управления своими эмоциями, возможно, из-за экспансии «белых воротничков» и сек-
тора услуг.

Мы должны открыть в себе то, что психолог Михаль Чикжентмихалый называет ощущением «потока» — ощущение, складывающееся из оживления, концентрации и такой увлеченности, что мы теряем чувство времени. Как это сделать?
Во-первых, нам нужен вызов.
Во-вторых, нужны промежуточные результаты.

Когда в книгах по управлению обсуждают проблему сокращений, внимание обычно сосредотачивается на двух категориях «жертв»: тех, кого уволили по сокращению, и тех, кто остался на службе, но испытывает от этого чувство вины. Однако есть и третья категория жертв, о которой редко говорят. Это «палачи» — люди, выполняющие всю грязную работу. Как бы мы ни называли увольнение, быть «палачом» вредно для души.

Следующие шаги положат основу для достижения баланса:

1) Критически оцените свои жизненные цели. Потратьте время и подумайте над тем, чего бы Вы хотели добиться в жизни, и убедитесь, что Вы оставили время на то, что Вы посчитали приоритетами

2) Перестаньте оценивать свою жизнь в терминах количества — прожитые годы, завоеванные награды, полученные повышения. Вместо этого посмотрите на качество Вашей жизни.
3) Перестаньте быть суперчеловеком. Не устанавливайте для себянедостижимые цели.
4) Перестаньте добиваться идеального, примите достаточное.
5) Научитесь говорить «нет». И не чувствуйте себя виноватым. Прерогатива каждого — устанавливать границы.
6) Проводите больше времени наедине с самим собой. Хотя некоторых это может напугать, но это даст Вам возможность поразмышлять над тем, что важно для Вас.
7) Проводите время с каждым членом Вашей семьи, участвуя в занятиях каждого по очереди. Постарайтесь действительно понять каждого с его особенностями.

8) Избегайте слишком напористых людей «типа А», вызывающих раздражение, особенно в часы отдыха. Дружите с людьми «типа Б» — теми, кто спокойнее смотрит на жизнь.
9) Сделайте отдых, т. е. «восстановление», своим приоритетом.
10) Развивайте эстетическую сторону своей натуры. Начните ценить красивые вещи: музыку, живопись, театр, литературу, природу.

  Многие из тех, кто серьезно занимается своей карьерой, выбирают то, что я называю «стратегией отсроченной жизни»: они планируют работать как черти сегодня, чтобы потом наслаждаться хорошеньким домом, машиной и хорошо обеспеченной пенсией. Хотя эта стратегия на первый взгляд привлекательна (и даже необходима), она неизбежно приводит к разочарованию.

Когда я задаю им сложный вопрос: «Если бы вам осталось жить только полгода, как бы вы провели время?», мало кто говорит о работе.

Многие преуспевающие руководители страдают от так называемого «синдрома Фауста» (по имени «Фауста» Гете) — меланхолии или сожаления, которые появляются, как только карьерные задачи достигнуты.

выхватывать поражение из рук победы

Считается, что хирург сэр Уильям Ослер в конце 1900-х гг. сказал, что лучшее, что может произойти с человеком, — это легкий инфаркт лет в 40. В этом возмутительном предположении есть доля правды. Пребывание в больнице с подсоединенными к телу трубками заставляет людей задуматься о приоритетах в их жизни, определить, что им действи-
тельно нравится.

Мы должны искать признаки того, что мы:
* Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание.
* Удивляем себя и других.
* Уравновешиваем работу и личную жизнь
* Развиваем заботливые и доверительные отношения с другими.
* Остаемся физически активными.
* Контролируем свою собственную жизнь..

В мире много кактусов, но необязательнона них садиться.
УИЛЛ ФОЛИ

Чем больше невежество, тем сильнее догматизм.
СЭР УИЛЬЯМ ОСЛЕР

Как я уже говорил, один из показателей качества руководства в компании — это процесс ухода. Проходит ли передача власти гладко, или при этом возникает множество проблем? Другой показатель — то, как компания работает после ухода руководителя.

Многие генеральные директора, постоянно работая в этом порочном круге, начинают страдать от четырех составляющих дисфункционального руководства:
* Они привыкают к власти.
* Они хотят все более дорогостоящих привилегий.
* Они хотят больше времени находиться в центре внимания.
* Они требуют непомерной зарплаты.

Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество,
чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу.
РЕЙНХОЛЬД НИБУР

В большой аквариум, разделенный на две части стеклянной перегородкой, поместили огромную щуку. В ее распоряжении была целая половина аквариума; в другой плавало множество мелких рыбешек. Будучи по природе плотоядной, щука предприняла много неистовых попыток добраться до рыбешек. Однако каждый раз она натыкалась на стекло. В конце концов щука сдалась, поняв, что достать рыбешек невозможно. Потом стеклянную перегородку убрали из аквариума, и рыбы перемешались. Но хотя рыбешки плавали вокруг щуки, она их не замечала! Щука попалась в ловушку модели поведения, которую она не могла позабыть, — по крайней мере, без посторонней помощи.

пять необходимых составляющих процесса перемен человека и компании (пять С). Это — беспокойство, конфронтация,прояснение, кристаллизация и изменение

Беспокойство: негативные эмоции, ежедневные разочарования

Хотя я не любитель боли, я считаю, что руководитель (занятый или нет процессом перемен) не должен позволять своим сотрудникам чувствовать себя слишком комфортно. Если существует хотя бы одна из перечисленных проблем, ее надо обсудить со служащими компании, а не хранить в тайне. Для эффективного управления необходим минимальный уровень секретности. Однако если люди чувствуют себя слишком уютно, они как бы засыпают и не могут вовремя заметить признаки опасности в своей компании.

Макиавелли даже говорил, что с помощью постоянной реорганизации высшее руководство скрывает свои плохие решения.

Именно боль системы запускает процесс перемен

Изменения вызывают страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление

До тех пор пока проблемы компании будут понятны лишь немногим, руководители и подчиненные останутся заложниками моделей поведения, которые, хотя и были раньше эффективными, стали со временем разрушительными.

Лидеры должны найти главных игроков, поддерживающих их новое видение будущего, и создать соответствующую структуру компании, чтобы воплотить это видение

Поддержка всех сотрудников компании быстрее возрастет, если руководители будут создавать и праздновать «маленькие победы».

Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.

Если увольнения необходимы для выживания компании, они должны проводиться быстро.

Люди обычно плохо переносят неопределенность. Они тратят драгоценную энергию на переживания и мысли о том, произойдет ли что-нибудь столь же неприятное, как увольнения

Сотрудники компании похожи на рыбу в воде. Рыба понимает, что ей нужна вода, только когда ее оттуда вынимают

Нельзя клонировать успех, сделав в годовом отчете акцент на определенные ценности (даже если руководитель тщательно их смоделировал). У каждой преуспевающей компании есть что-то еще помимо этих ценностей, что отличает ее и методы работы сотрудников от других орга-
низаций. Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге

Доверие — это нежный цветок, который долго расцветает и легко вянет

Мы так заняты формулированием своих ответов, что забываем слушать.

все мы живем в мире перемен. Естественная человеческая реакция в ситуации любых изменений — тревога. А когда мы волнуемся, нам нужен кто-то, кто будет вести нас, кто сможет «сдерживать» наше беспокойство

Наиболее эффективные руководители обладают набором навыков в следующих трех областях:
* Личные навыки, такие, как мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность.
* Социальные навыки, такие, как влияние, политическая осведомленность и сочувствие.
* Познавательные навыки, такие, как концептуальное мышление и масштабное видение.

Мы разделяем людей на группы и называем их «другие», чтобы определить, кто же мы сами есть. Другими словами, мы легче определяем себя, если мы отличаемся в чемто от других.

У японцев, например, есть 16 способов сказать нет, и не все они звучат как «нет». Так, фраза по-японски «Eii doryoku shimasu», что дословно значит «Мы постараемся», для японца равнозначна отказу.

Я стою здесь. Я не могу поступить иначе. Мартин Лютер

Ричард Бренсон говорит: «Что бы компания ни делала, она должна быть лучшей в своей сфере»

Я помню один комикс, в котором изображалась группа руководителей, сидящих за столом. Один говорит: «Я тут новичок. Над чьими шутками мы должны смеяться?»

«Хвалите громко, ругайте тихо" Екатерина Великая

Когда отец увидел низкие оценки, он отругал сына за такие плачевные результаты. Когда отец закончил отчитывать его, сын спросил: «Отец, по-твоему, я так плохо справился из-за своего характера или воспитания?» Согласно другой версии, отец упомянул о мальчике, который живет по соседству. «Он ведь не получает тройки и двойки, не так ли? - говорит отец». «Нет, — признает сын. — Но с ним все по-другому. У него очень умные родители»

Большая часть воспитания руководящих качеств уже завершается к тому времени, когда люди выбирают свою карьеру; основное развитие личности почти закончено. Таким образом, компании, которая ищет «большие потенциалы» (как часто называют будущих лидеров), лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то.

Рей Крок, основатель сети McDonald's, часто говорил: «Ты хорош ровно настолько, насколько хороши люди, которых ты нанимаешь»

Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют»

Люди первого класса нанимают людей первого класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса»

Как сказал мне один руководитель: «Мне  нравятся люди, которые делают ошибки; это показывает, что они принимают решения

Существует известный анекдот про Томаса Уотсона-старшего из IBM,  молодой дминистратор,  оторой совершил многомиллионную ошибку Это были очень большие деньги в 50-е годы. Это и сейчас большие деньги. После того, как ошибка была обнаружена, Уотсон вызвал молодого человека в свой офис, где тот нервно выпалил: «Я полагаю... Я полагаю, Вы меня уволите». На что Уотсон ответил: «Уволить Вас? Уволить Вас? После того, сколько денег я потратил на Ваше обучение?»

Многие руководители не умеют праздновать успехи, хотя празднования — прекрасный инструмент развития.

Без самоанализа, который дает эмоциональная чувствительность, очень сложно руководить другими людьми

Некоторые события в личной жизни не случаются дважды. Например, ваши дети бывают маленькими только однажды. И в дальнейшем вы не сможете действительно хорошо проводить время с детьми и супругой (супругом), если разделены вашим постоянным отсутствием.

Как любил говорить генерал Эйзенхауэр: «Нельзя управлять людьми с помощью подзатыльников; это нападение, а не руководство»

У людей, хорошо управляющих собой, обычно в голове живет внутренний отец или мать, которые повторяют, иногда практически из подсознания: «Ты можешь лучше; ты можешь лучше!»

Как может организация протестировать потенциал кандидата на преемственность поколений? Ответ на удивление прост. Если в общей картине присутствуют дети, серьезным испытанием является то, хорош ли кандидат как родитель, — терпелив ли он с детьми и учит ли он своих детей хорошо. Исследование показывает, что «домашние» хорошие отцы становятся хорошими «отцами» и вне дома.

В хороших руководителях всегда есть немного от актера и сказочника

Есть пять основных систем мотивирующих потребностей. Три из них затрагивают работу лишь
косвенно. Первая отвечает за физиологические потребности человека, например, еда, питье, удаление отходов, сон и дыхание; вторая отвечает за потребность человека в чувственном удовольствии и (позднее) в сексуальном возбуждении; третья отвечает за потребность человека отрицательно реагировать на некоторые ситуации через противостояние и отказ. В дополнение к этим, есть еще две системы, которые затрагивают работу непосредственно и сильно: потребность в привязанности/принадлежности и потребность в исследовании утверждении

маленькие подразделения позволяют людям чувствовать себя более тесно связанными

Учитывая важность смысла (личного или общественного) для работающих, руководство компании должно создать коллективный смысл. Под этим я подразумеваю, что работа в любой организации должна выполняться — а по необходимости быть подана — так, чтобы сотрудники понимали, что они делают, а цели работы выглядели бы достойными труда

Как сказал Наполеон: «Искусство управления состоит в том, чтобы не дать людям состариться на своей работе"

Постоянное сравнение с «лучшими в своем классе» — хорошее средство против высокомерия

Я никогда не позволяю образованию мешать моему развитию. МАРК ТВЕН

все руководители бесполы. Но когда эти же самые руководители оказываются в моем кабинете, в первую очередь у них в голове именно сексуальность!

Шут, о котором я говорю, не лидер. Он или она служит фоном для лидера — а каждый лидер нуждается в нем. Шут — достаточно традиционная роль, успокоительное для королей и королев (и прочих лидеров) на протяжении веков. Шут, страж реальности, при помощи своего кривляния и юмора предотвращает безрассудную деятельность и групповое мышление, показывает лидеру его или ее отражение и напоминает о быстротечности власти. Это шут короля Лира — мудрый шут или, как говорят французы, мудрствующий глупец.

Я очень хороший манипулятор. Иногда у меня появляется неплохая идея, и мне удается представить ее так, чтобы все сочли ее действительно своей идеей. Потом они носятся с ней, и идея воплощается в жизнь. Если она оказывается удачной, я, конечно, рад. Я иду домой, открываю бар в своем кабинете и наливаю себе порцию лучшего виски. Затем я поднимаю тост. Но тост за кого? За себя? Но только ли за себя? Кажется, мне придется обойтись без аплодисментов.

Комментариев нет:

Отправить комментарий