Управление проектами по методу критической цели

Проект является успешным, если заказчики получают то, чего хотели, тогда, когда хотели, за заранее оговоренную цену и при этом команда проекта довольна результатом. 

Чем дольше длится проект, тем больше средств на него уходит. Чем дороже проект, тем дольше он длится. Чем дольше он длится, тем выше вероятность изменения первоначального содержания работ. Чем больше изменений в содержании, тем сильнее растут затраты и длительность.

Свою работу по критическим цепям Голдратт начинает с рассказа о компании, которая хотела сократить время реализации проектов по разработке новой продукции. Консультантами была проведена огромная работа по анализу системы управления проектами, результатом которой стала масса рекомендаций по внесению изменений в существующие подходы. Но на вопрос, сколько же времени сэкономит компания, последовав всем этим рекомендациям, был получен ответ: «Может, процентов пять. А может, и меньше».

Элфи Кон объясняет, отмечая, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:

1) вознаграждение наказывает;

2) вознаграждение портит отношения;

3) вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за

решение которой назначается поощрение);

4) вознаграждение отбивает желание рисковать;

5) вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

ЗАКОН 1: ни один крупный проект никогда не завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета и силами той же команды, что его начинала. В результате получают вовсе не то, ради чего все затевалось. И маловероятно, что ваш случай будет исключением.

Следствие 1: выгода от реализации будет значительно меньше той, на которую рассчитывали сначала, если кто-то вообще на что-то рассчитывал.

Следствие 2: система будет в конце концов внедрена с опозданием и без тех функций, для выполнения которых она предназначалась.

Следствие 3: затраты окажутся выше плановых, но с технической точки зрения все будет в порядке.

ЗАКОН 2: преимуществом размытых формулировок при постановке целей является то, что они позволяют избежать впоследствии проблем при внешнем контроле освоения бюджета проекта.

ЗАКОН 3: количество усилий, которые необходимо приложить к исправлению ошибок на проекте, идущем не по плану, с течением времени увеличивается в геометрической прогрессии.

Следствие 1: чем дольше ждешь, тем труднее становится.

Следствие 2: если ждать до окончания проекта, будет уже слишком поздно.

Следствие 3: возьмитесь за дело прямо сейчас, как бы вас это ни смущало.

ЗАКОН 4: сформулированную вами миссию проекта все трактуют иначе, чем вы.

Следствие 1: если вы объяснили цель проекта настолько четко, что вряд ли могут быть какие-либо разночтения, все равно найдется тот, кто поймет ее неправильно.

Следствие 2: если вы делаете то, что, по вашему мнению, должно быть принято всеми с одобрением, все равно найдется тот, кому это не понравится.

ЗАКОН 5: реальной является лишь та выгода, которую можно измерить. Нематериальную выгоду измерить нельзя. Таким образом, нематериальная выгода не является реальной.

Следствие 1: нематериальная выгода может быть реальной, если вы сумеете это доказать.

ЗАКОН 6: если человек сейчас может эффективно уделить свое время проекту, значит, в настоящее время ему нечем заняться.

Следствие 1: если непосредственный начальник не загрузил сотрудника полностью, то и вам не следует его перегружать.

Следствие 2: если у сотрудника несколько задач накладываются по времени одна на другую, расстановка приоритетов будет в пользу заданий, полученных от непосредственного руководителя.

ЗАКОН 7: чем сложнее техническая сторона проекта, тем меньше необходимость в руководителе-технаре.

Следствие 1: найдите самого хорошего руководителя для проекта. А технических специалистов он подберет сам. 

Следствие 2: правило, обратное следствию 1, не срабатывает практически никогда.

ЗАКОН 8: Проект займет втрое больше времени, чем ожидалось, если он спланирован плохо, и вдвое больше — если спланирован хорошо.

Следствие 1: если нет ничего, что могло бы пойти не по плану, все равно что-нибудь будет не так.

ЗАКОН 9: если реализация проекта проходит гладко, все равно случится что-нибудь непредвиденное.

Следствие 1: если ситуация уже хуже некуда, она все равно еще ухудшится.

Следствие 2: если кажется, что дела пошли в гору, значит, вы чего-то не замечаете.

ЗАКОН 10: проектные команды терпеть не могут еженедельные отчеты о ходе проекта, так как по ним сразу видно, что ничего не происходит.

ЗАКОН 11: реализация идет бодро, пока не достигает отметки 90%. Затем проект навсегда остается выполненным лишь на 90%.

ЗАКОН 12: если нет ограничений на изменение содержания проекта, скорость, с которой будут происходить изменения, превысит скорость, с которой идет само выполнение работ.

ЗАКОН 13: если пользователь не доверяет системе, на свет появится другая — ей параллельная. И ни одна из них не будет работать как следует.

ЗАКОН 14: степень полученной от проекта выгоды является производной от тщательности проведения аудита результатов работ.

Следствие 1: перспектива независимой проверки результатов проекта является мощным стимулом для проектной команды сделать продукт качественно, вовремя и в рамках запланированного бюджета.

ЗАКОН 15: непреложных законов не бывает.

«Законы пятой дисциплины» суммируют и демонстрируют принципы существования динамических систем (включая проекты).

1. Сегодняшние проблемы рождаются из вчерашних «решений». Руководство было недовольно графиком последнего проекта и сократило длительность отдельных работ. В следующий раз им захочется сократить людей. 

2. Чем больше давление на систему, тем больше ее сопротивление.

Руководство стремится увеличить производительность тем, что раздает исполнителям сразу множество проектных задач. Наличие нескольких заданий означает увеличение длительности выполнения большинства из них, так как одновременно человек может заниматься лишь чем-то одним (человек не многозадачная машина). Во время решения одной задачи остальные остаются нетронутыми. Время реализации каждого проекта в системе становится все больше, производительность всей системы — все меньше.

3. За улучшением результатов следует ухудшение работы. 

Руководство выделяет ресурсы на сверхурочную работу. Результаты улучшаются. А исполнители, привыкнув к дополнительному заработку, снижают темпы, чтобы не остаться без работы.

4. Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу. 

Подробно данное положение объясняется в работе «Мифический человеко месяц» (The Mythical Man Month) [15]. Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы. Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места, обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний этап занимает особенно много времени у остальных членов команды. Отставание от графика лишь увеличивается.

5. Лекарство может быть горче болезни. 

Самое распространенное решение по улучшению реализации проекта — использовать более формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того, как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже увеличиваются.

6. Поспешишь — людей насмешишь. 

Группа разработчиков передает недоделанную программу на следующий этап, чтобы уложиться в срок, хотя для завершения разработки нужна еще пара дней. Далее из-за этой недоработки при тестировании происходит серьезный сбой, на диагностику причин которого уходит несколько недель.

7. Причина и следствие не обязательно близки во времени и пространстве. 

На космическом шаттле при запуске из Центра Кеннеди во Флориде происходит авария, в результате которой впоследствии шаттл взрывается. Причина — конструкция изоляционного покрытия, разработанная и протестированная в Юте несколькими годами ранее, но никогда не испытывавшаяся в реальных условиях. Космический телескоп «Хаббл» страдает «близорукостью» из-за ошибки, обошедшейся в миллиард долларов, и все потому, что за пару лет до запуска, еще на Земле, чтобы уложиться в срок, не провели один важный тест. Этот закон — основная причина, по которой многие расследования факторов, приводящих к неудачам в реализации проектов, дают неверные выводы. В таких сложных динамических системах, как проект, все завязано по времени. Невозможно соотнести причины и следствия, не представляя себе модели системы. Дерево текущей реальности ТОС — инструмент, позволяющий разобраться в причинно-следственных связях. 

8. К большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения, вот только очень сложно правильно определить точку приложения сил. 

Главным рычагом в системах, где действуют люди, является система оценок и поощрений. Однако последствия ее применения не всегда хорошо продуманы. Например, как отмечает Деминг, месячные нормативы вызывают «синдром конца месяца», когда в больших количествах производится некачественная продукция. При реализации проектов требование со стороны руководства о «соблюдении людьми своих обязательств» приводит к тому, что исполнители с большим запасом дают оценку длительности работ, а затем не сообщают о заданиях, выполненных досрочно, пока не наступит плановая дата сдачи.

9. За все нужно платить. 

Комплексное управление проектами организации по методу критической цепи позволяет завершать большее количество проектов за меньшие сроки. Длительность отдельных проектов сокращается, и количество завершенных проектов в каждый момент времени увеличивается. Однако для этого необходимо отодвигать начало некоторых проектов на более поздние сроки. 

10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников.

Сенге приводит притчу о слепых, описывающих слона на основании собственных тактильных ощущений от какой-то отдельной части его тела: один говорит про хобот, другой — про массивное туловище, кто-то про ногу, а кто-то про хвост. Естественно, получаются совершенно разные описания одного и того же слона. В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую рассматриваются отдельные подпроцессы, такие как планирование или управление изменениями, — чтобы понять, какую часть системы необходимо совершенствовать. При подобном подходе не изучаются исходные установки, например убеждение, будто бы график исполнения проекта можно заранее строго и однозначно определить. А между прочим, это убеждение лежит в основе создания планов, где тысячам задач назначены четкие даты начала и окончания.

Голдратт предложил новый метод — управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях:
1. Производительность по денежному потоку (Throughput, T) — деньги, которые вы получаете от продажи своей продукции (доход за минусом затрат на сырье).
2. Вложения (Inventory, I) — деньги, которые вы вложили в систему в виде фиксированных активов, чтобы обеспечить получение Т (главное отличие от классического учета в том, что здесь приравниваются основные средства и продукция, находящаяся в процессе обработки).
3. Операционные расходы (Operating Expense, OE) — деньги, которые вы тратите, чтобы получить Т.

Нежелательные явления — это то, что нам не нравится в существующей системе. Хороший способ проверить, что перед нами действительно НЯ, — сформулировать предложение типа «Меня действительно беспокоит то, что…»

Многозадачность — выполнение нескольких дел по проекту одновременно. Некоторые говорят о «частичной занятости людей на проекте». Однако человеку, как правило, трудно одновременно и гладить себя по голове, и чесать живот.

Как показал Голдратт в романе «Цель», оптимизация отдельного участка может негативно сказаться на качестве работы системы в целом. Так, описаны автоматы, которые задействованы постоянно, чтобы получить высокий показатель производительности. В производственных системах в результате скапливаются излишки продукции, а ограничение оказывается занятым в обработке деталей, которые не нужны для выполнения имеющихся клиентских заказов. Растут операционные расходы и время выполнения заказов, и для компании в целом ничего хорошего в этом нет.

Запомните: бессмысленно назначать конкретные даты для каждой операции проекта, точность этих дат равна нулю.

Есть несколько способов реагирования на риски:
1. Принять меры по предотвращению риска (например, снизить потребление горючих материалов во избежание пожара).
2. Определить и отслеживать симптомы для своевременной диагностики наступления риска (например, изучать прогнозы и осуществлять мониторинг фактической погоды).
3. Принять меры по снижению потенциальных последствий наступления риска (например, создать насыпи, защищающие от распространения протечек нефти).
4. Застраховаться от наступления рисков.
5. Разработать мероприятия по борьбе с наступившим риском (например, обратиться в пожарную охрану).
6. Смириться с риском.

Существуют следующие типы рисков:
● Риск некорректного определения содержания проекта: чреват неудовлетворенностью клиента. Примеры: не ясны потребности клиента; до конца не понятны границы содержания (то есть какие задачи призван решить проект); исходные установки и допущения, сделанные при планировании, не оправдались.
● Бизнес-риски: могут повлиять на ценность проекта для бизнеса в целом. Примеры: финансовые риски, угроза репутации компании.
● Риски, связанные с техническими трудностями реализации проектного задания: сопровождают разработку или использование новых редких технологий. Примеры: неожиданный побочный эффект, выявленный при создании нового лекарственного препарата.
● Риск непредвиденных расходов: под их влиянием приходится тратить больше трети предусмотренного буфера на непредвиденные
расходы.
● Риски несоблюдения расписания: под их влиянием на выполнение работ тратится весь буфер на слияние путей или больше трети проектного буфера.
● Риски в сфере охраны труда: превышающая стандартно допустимый уровень потенциальная угроза вреда здоровью и безопасности населения или команды проекта.
● Риски, связанные с негативным воздействием на окружающую среду: некие природные факторы окружения, которые способны повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта (содержание, время, деньги).
● Риски, связанные с законодательной базой в государстве: изменение тех или иных нормативов, задающихся извне, например новые требования к безопасности товара, требование получить новый разрешительный документ либо задержка при обновлении имеющегося разрешительного документа, которые могут повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта.

риск - способ наблюдения - меры предотвращения - меры снижения - вывод