понедельник, 21 декабря 2015 г.

Вы и Вас. Александр Фридман


Оценка: 10 - экстремально полезная книга (к перепрочтению обязательна)

Книга - сгусток управленческой мудрости для рационального руководителя. Читать. 


Типичные сиптомы поведения подчиненных
  • Увеличение дистанции и снижение открытости поведения
  • Нарочитая туповатость - ты теперь начальник, говори, что и ка мне делать
  • Скрытый саботаж или прямой отказ от выполнения распоряжения как своеобразный вызов: мол и что ты с этим сможешь сделать
  • Изменения стиля диалога с конструктивного на деструктивный, оппонирующий конфронтационный
  • Снижение уровня дисциплины и перевод в шутку любых попыток призвать к порядку
  • Обращение с просьбами о получении тех или иных неуместных, по ситуации, выгод
  • Целенаправленное сокрытие важной информации
Основные причины стать руководителем
  • Руководители обладают властью
  • Руководители более независимы
  • Должность руководителя служит болшему удовлетворению личных амбиций
  • Руководители пользуются бОльшим уважением окружающих
  • Должность руководителя позволяет больше влиять на процессы и добиваться более впечатляющих результатов
  • Руководители обладают привлекательными аттрибутами своего статуса
  • Руководители выполняют более интересную работу 
  • Руководители получают более высокую плату за труд
  • Заявление о стремлении занять руководящую должность позволяет выглядеть позитивным и успешным в своих собственных глазах
  • Страх выглядеть серой мышью 
Начальником можно назвать любого человека, у которого есть подчиненные. Для того чтобы стать начальником достаточно занять соответствующую должность. Руководителем же уместно считать только того, кто умеет подчиненными управлять.

Все мы в душе остаемся детьми и предпочитаем смаковать наиболее привлекательную сторону желаемых событий

На вершине нет формул

Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже  несмотря на то, что  он это делает очень старательно.

Одной старательностью сыт не будешь

Большое пожирает маленькое, быстрое пожирает медленное



Типы руководителей
  • Самородок - отрицает теорию управления в принципе 
  • Патриот - не отрицает существования теории, но вводит территориальные ограничения 
  • Специалист по вопросу - ограничивает действие теории управления по виду деятельности или по бизнес-сегменту
  • Ежик в тумане - свято верит в полезность любых привлеченных знаний, которые и поглощает без разбора
  • Искатель таблеток - уверен, что для разрешения любых сложностей есть простые способы. 
  • Впечатленный идеалист  - искренне уверен, что любое учение - это свет. 
  • Просвещенный скептик - не отрицает теории управления и даже поддерживает свои знания  на уровне общей культуры при помощи чтения статей в популярных журналах
  • Продвинутый пользователь - верит в реальную пользу и применимость управленческой теории 
Препятствия 
  • Высокий уровень неопределенности 
  • Отсутствие единой понятийной системы
  • Избыточная прагматичность
  • Отсутствие синергетических принципов
  • Аберрация сознания
Если бы высшую математику изобрели сегодня, то ни одна из компаний не смогла бы воспользоваться этой наукой. Мы бы посылали сотрудников на трехдневные курсы, после чего давали бы месяц  на то, чтобы увидеть, работают ли все эти штуки. А когда  бы выяснилось, что не работают, то мы бы начинали искать еще что-нибудь новенькое.

Если не нашел книгу, которую хочешь прочитать - напиши ее сам.

Если руководитель не реализует какую-то часть необходимых функций власти или реализует их недостаточно хорощо, то на игровом поле возникают своеобразные ниши, в которых власти либо нет, либо она слишком слабая. Поскольку властное пространство не терпит пустоты, то в этих  местах  возникают свои правила, которые формируете уже не вы, а сами подчиненные. Происходит своеобразный самозахват, оставленный без пригляда участок прибирается к рукам без вашего на то разрешения.

Признаки сильной власти
  • Тотальное воздействие  на все объекты своей юрисдикции
  • Отсутствие свободных от правил участков игрового поля
  • Четкая установка, что все правила актуальны
  • Реакция власти на стандартные ситуации ясна и известна, на нестандартные - прогнозируется
  • Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, потом - интересы людей
  • Власть может принять нестандартное решение по стандартной ситуации, если этого будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением своих действий. 
  • Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но не обязательно реальные,  с учетом уместности детализации
  • Четко оформленная передача части полномочий конкретными объектам  в конкретных ситуациях и/или по конкретным вопросам
  • Профилактика несанкционированного нарушения правил
  • Четкая, взвешенная и своевременная реакция на несанкционированное нарушение правил, не вызванное форм-мажорными обстоятельствами.
  • Освещение и разъяснение вынесенных по факту нарушений решений
  • Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил
  • Высокий уровень исполнительной дисциплины является нормой
Признаки слабой власти
  • Спонтанно-избирательное воздействие на объекты своей юрисдикции
  • Большое количество участков игрового поля, на которых либо нет правил вообще, либо действуют размытые принципы общей культуры
  • Правила имеют весьма опосредованное отношение к реальной жизни
  • Решения в реальности учитывают в первую очередь возможную реакцию людей, потом уже -интересы структуры
  • Критерии принятия решений не разъясняются или разъясняются излишне подробно, превалируя отдельных решений
  • Реакция власти на стандартные решения ситуации может иметь большой диапазон значений, на нестандартные - практически не прогнозируются. 
  • Несоблюдение правил является скорее нормой, чем исключением
  • Полномочия подчиненных не оговариваются и при желании и/или необходимости разбираются или самостоятельно, не используются. 
  • Профилактика возможных нарушений не проводится или проводится формально
  • В случае нарушений правил проявляются следующие симптомы поведения носителей власти: отсутствие или запаздывание реакции, спонтанность и/или неадекватность реакции. 
  • Разъяснений по поводу реакции на нарушения не проводится, или они носят оправдательный характер, возможно - с раздачей прянников для смягчения негативного впечатления.
  • Низкий уровень исполнительной дисциплины
Сильная власть более нацелена на стратегическую стабильность, слабая же - на тактическое благополучие.

Если власть слабая в принципе, то никакие самые строгие и грозные приказы не обеспечат вам выполнения работы на должном уровне.

Люди склонны двигаться от плохого к хорошему, от хорошего к лучшему двигаются единицы

Почему люди продолжают идти по старому неэффективному пути
  • Страх реальных перемен
  • Вязкость привычек
  • Набитый шкаф
  • Вкусно и полезно
  • Объем без системы
Человек находит себе множество оправданий для "нездорового" поведения в реальной жизни, хотя известно, что никаких запчастей ему не положено. Как вы думаете, найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтоб не вести "здоровый образ жизни" на рабочем месте?

Ключевые принципы регулярного менеджмента

  • Все руководители компании прошли единообразную подготовку
  • Все действия руководителей по управлению подчиненными основаны на этих принципах
  • Ключевые моменты работы подчиненных прописаны, запланированы к исполнению и подконтрольны 
  • Инициатива подчиненных рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не основной движущей силой
  • Методы и технологии, которыми должны пользоваться подчиненные,  четко сформулированы в терминах результата, а их использование контролируется
  • Руководители и подчиненные используют обоюдно известный и одинаково понятный набор парадигм

Виды операционных система
Директивный менеджмент (я начальник - ты дурак)
Манипуляционный менеджмент(что же ты голубчик)
Импровизационный менеджмент (бери больше кидай дальше)
Регулярный менеджмент (все, что делается  - записано, все, что записано, - делается)

Не получается отрегулировать эмоции - займитесь телом

Что мешает плохим танцорам
Синдром Икара
Синдром хорошего человека
Позитивная проекция
Синдром старшего
Ожидание героя
Высокая стоимость
Гордиев узел
Магнитные иллюзии
Синдром bluetooth

Даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам

Отношение к работе 80% сотрудников зависит от качества управления. Иными словами, такая тонкая материя, как отношение к работе, входит в юрисдикцию  руководителя.

Эволюционная психология утверждает, что наши предки были готовы идти на охоту только в тот момент, когда шансы помереть от голода в пещере становилось выше, чем погибнуть за порогом этой самой пещеры.

Закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-о вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.

Варианты отношения сотрудников к корпоративной системе управления

  • Конфронтация
  • Саботирование
  • Имитация
  • Исполнительность
  • Лояльность
  • Вовлеченность
Кстати употребленный подчиненными термин "забыл" руководителю следует трактовать так: "Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт"

Одно нарушение случайность, два нарушения - закономерность, три нарушения - тенденция. Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Героизм одного покрывает преступление другого

Фразу "На это нет времени" следует трактовать как "Вопрос не имеет должного приоритета"

Дело в том, что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед "высшей мерой наказания" - увольнением.

Правильно организованное наказание приводит к следующим результатам
  • Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно
  • Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов 
  • Подчиненному психологически неприятно то,что с ним проделал руководитель
  • Подчиненный злится не на руководителя, а на самого себя, так как понимает, что вел себя действительно неправильно
  • Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов
  • Подчиненный понимает, что его движение в правильную сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего места негатива
  • Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнуть наказанию за то, что не совершил "подвига" и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого реосурсов.
Результаты правильно организованного морального поощрения
  • Подчиненный понимает что именно он сделал правильно
  • Подчиненному психологически приятно то, что вы с ним проделали
  • Подчиненный хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может преодолеть ценой интенсификации своих усилий
  • Подчиненный понимает, что если для преодоления препятствий ему будет недостаточно собственных ресурсов, то он получит поддержку.
  • Подчиненный понимает, что для повторения хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой корпоративного управления
  • Подчиненный понимает, что если он будет прикладывать недостаточно усилий, то это непременно будет замечено его руководителем и вызовет соответствующую реакцию
Обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремится изменить алгоритмы своего поведения , но часто начинает вести против обидчика "военные действия"

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют ни поощрять, ни наказывать психологически морально. 

Огромный вклад в формирование репутации руководителя вносит его готовность оперативно и профессионально реагировать как на правильные действия подчиненных, так и неправильные.

Любой руководитель, который решит играть роль просвещенного монарха, будет жесткого разочарован. Те, кто предоставляет своим подчиненным много свободного пространства многим рискуют.  Если вам понадобится быстро изменить параметры рабочего процесса, то вас будет ждать неприятный сюрприз.

Все мы немного лошади

Надо уметь продавать свои решения так, чтобы другие приняли его точку зрения если не сразу, то после конструктивного обсуждения. Остаться со своей правотой в гордом одиночестве, когда никто ее больше не признал, вряд ли является целью руководителя


Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя "хорошо"
  • авансирует различные блага
  • закрывает глаза на незначительные, пусть и регулярные нарушения
  • охотно откликается на просьбы о различных послаблениях режима
  • избегает применения критики и наказаний
  • легко и по любому поводу контактирует с подчиненными
  • устанавливает политику открытых дверей
  • приходит на помощь по первому зову
  • устраивает разнообразные праздники
  • всячески стремится окружить сотрудников добром и теплом
Практика показывает, что подавляющее большинство окруженных добротой и лаской сотрудников радостью все потребляют, но при этом не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства

Проблема в том, что человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять другим людям в особенности хорошим знакомым, те принципы которые у них самих поддерживаются на уровне внутренней этики.

Немаловажный нюанс: несогласие с правилом не может служить основанием для его неисполнения.

Я бы рекомендовал руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций

безусловно, стоит хорошо обдумать кандидатуры тех подчиненных, мнение которых было бы вам полезно для принятия решения. Кроме того, следует ограничить высказывания только четкими ответами на поставленные вопросы

Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли.  Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от сотрудников подвига

Парадигмы управления

  • Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы
  • Полученное задание должно быть выполнено на 100%
  • О препятствиях к 100% выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам
  • Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении
  • Расширенное толкование полученного задания не допускается
  • Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования
  • Факты и аргументация предпочтительнее мнения






Комментариев нет:

Отправить комментарий