воскресенье, 20 февраля 2011 г.

Программируем командный дух. Джим и Мишель Мак-Карти


Проблемы «180» – это общепринятые «истины», которые при ближайшем рассмотрении оказываются абсолютно неверными.

На самом деле реорганизация обычно связана со спасением. Стремление свернуть горы ради «сохранения лица» принято считать «правильным» способом решения (избежания) настоящих проблем. Сокрытие правды может помочь избежать кратковременного дискомфорта, но чаще всего это обрекает «спасенного» на еще большие проблемы в будущем. В этом смысле «спасение лица» в конце концов приводит к еще большим потерям и только увеличивает ощущение вины в тех людях, которые избегают говорить об истинной, «избегаемой» правде


Для того чтобы избежать неприятного осознания себя как человека, который ранил чьи-либо чувства, люди обычно поступают так:
• Избегают говорить правду.
• Ловчат и лгут.
• Нарушают обязательства.
• Закрывают глаза на нарушение обязательств другими.
• Включаются в дело в недостаточной степени, что приводит к отсутствию результатов.
• Отказываются давать необходимую поддержку.

Когда эмоции прорываются  без ясной цели и без зрелого самонаблюдения, они служат приблизительно для того же, для чего служит плач ребенка. Вы просто требуете к себе внимания, но, в отличие от ребенка, ваше желание не подкрепляется крайней зависимостью от окружающих.

Эмоции имеют свой жизненный цикл, который особенно заметен в среде, включающей множество индивидуумов. Если допустить, что чувства каждого человека оказывают влияние на каждого члена команды, вы должны быть готовы к действию эмоций и понимать, что процесс выражения эмоций требует определенного времени

Вы можете рассказывать себе сказки о возникшей проблеме и
оправдывать свою терпимость:
• Так всегда бывает в жизни.
• Окружающие не станут выслушивать ваши советы.
• Вы занимаете не то место, чтобы говорить горькую правду.
• Причина проблемы скрывается в другом отделе.
• Вы не воспринимаете ситуацию правильно. Вы не можете отличить красоту от уродства или эффективность от потерь. Ваше невежество будет раскрыто. Вы будете отвергнуты и осмеяны.
• Вы будете выглядеть глупо, если попросите помощи, чтобы разрешить сомнения.

потворство нежелательному сродни его порождению

Команда = Продукт. То, что есть в команде, будет и в создаваемом ею продукте. Того, чего в ней нет, – не будет. И наоборот.

Применение такого параллелизма в первую очередь требует следующих допущений:
• Между каждой характеристикой команды и каждой характеристикой продукта всегда есть прямая корреляция.
• Невозможно сделать так, чтобы продукт не выражал ценности, интересы, таланты и цели создающих его людей.

Самым заметным примером является закон Конвея (Conway’s Law). В 1968 году Мел Конвей предложил постулат, в соответствии с которым структура любой информационной системы изоморфна к структуре организации, построившей ее

Ценятся только результаты.
– Количество часов, которые вы провели на работе, никогоне интересует. То есть сверхурочные дополнительно не оплачиваются, а непродолжительный рабочий день не наказывается.
– Деятельность, которая может повысить результаты, ценится больше – независимо от того, насколько она нестандартна или, наоборот, обычна.

Не соглашайтесь с идеей только из за того, что ее высказала авторитетная фигура, или потому, что вы боитесь показаться слишком оригинальным

Можно ли при создании интеллектуальной собственности понять, работает человек или нет? Надежных внешних признаков не существует.

Сама по себе честность не имеет значения, если она не применяется на практике.

Даже минута самонаблюдения пока жет любому, насколько случайна по своей природе личная честность. Ваша реакция на те случаи, когда кто то подвергает сомнению вашу честность, обусловлена распространенным «синдромом исчезающей честности», который на самом деле означает негласно принятую в социуме договоренность о поддержке взаимной лжи. Эта сложная сеть порождает миф о том, будто каждый поступает честно. В действительности это не так.

Люди избегают конфликтов (или разрешения ситуации) из-за множества сопутствующих им запутанных ритуалов.

«Думаю, с вашим намерением что-то не в порядке».
«Вы сказали «намерением»? Наверное, вы спрашиваете, зачем я это сказал?»
«Да».
«Ну, на самом деле у меня не было никакого особого намерения».
«Правильно. Именно это и не в порядке».

Попробуй усомниться в моей честности
МЫСЛИ = СЛОВА = ДЕЛА

Люди, которые думают, что они умеют «избегать конфликтов», зачастую просто напросто «избегают разрешения»

В команде должна быть свобода воли, иначе она теряет часть своей ценности

Начальник в роли судьи обычно не получает информацию о причинах, лежащих в основе конфликта

Игнорирование или другой вид потворства сопротивлению равносильны его одобрению

Вы не справляетесь с конфликтом, так как боитесь его.

Неразрешенные проблемы разрастаются. Их аппетиты увеличиваются, и они расширяют зону влияния. Они привыкают к новым блюдам и нагуливают вес на своих лугах – на вас. Они становятся сильнее. Иногда они умножаются с дикой скоростью и мутируют до неузнаваемости. Неразрешенные проблемы никогда, никогда не делают только одно: они никогда не растут так,
чтобы приносить вам меньше вреда или создавать для вас меньше трудностей, чем раньше. Неразрешенные проблемы никогда не уменьшаются, и никакая проблема не умирает от старости

Вы можете успешно уклоняться от переживания гнева и страха, которое может появиться при возникновении проблем. Но тогда эти проблемы просто уйдут в отпуск. Они устроят вечеринку, где ваше стремление избежать проблем будет главным развлечением.

Чаще всего люди дерутся в тех случаях, когда действительно уверены в нехватке необходимого и когда ставят свою надежду в зависимость от игры с нулевой суммой.

Драка начинается, когда намерения участников конфликта смещаются от заботы о себе к причинению вреда другому

Миллионы тихих конфликтов, в которых вы ежедневно лавируете, уже давно обсуждались другими людьми

К каждой проблеме, попавшей в поле вашего зрения, относитесь так. как будто действительно можете что-то сделать для ее разрешения, как будто лично несете за нее ответственность.

 Если вы заметили проблему, то скорее всего, вы и есть тот человек, который может что то сделать для ее решения

Как у начальника у вас есть следующие обязанности:
1. Раскрывать собственный потенциал.
2. Быть членом своей команды.
3. Быть членом второй команды вместе с другими руководителями команд.
4. Быть членом третьей команды, в которой над вами стоит ваш начальник.
5. Поддерживать выстраивание и согласованное видение ваших команд.
6. Прилагать усилия к тому, чтобы ваши команды двигались вперед в достижении поставленных целей.
7. Настаивать на том, чтобы ваши команды несли полную ответственность за свои решения.
8. Обеспечивать свои команды необходимым временем, навыками и технологиями для достижения общего видения, непрерывного группового познания и постоянного получения
результатов.
9. Формировать то, что вы хотите получить от других членов команд.
10. Развивать качества, наиболее важные для успеха ваших команд.
11. Использовать на благо истинный авторитет, созданный вашей эффективной работой.
12. Настаивать на том, чтобы члены ваших команд как можно быстрее и полнее раскрывали свой потенциал.

Работники, занятые в сфере высоких технологий, уверены в том, что причины проблем кроются в нехватке времени и людей

В расписании показаны ваши сегодняшние намерения, а не ваша завтрашняя работа

Увольнение может быть благом, особенно если вас увольняют за то, что вы сказали правду. Вообще, почему вы хотите работать в такой ситуации?

1. Спросите себя: «Чего я хочу? Чего именно я хочу?»
2. Когда вам покажется, что вы понимаете желаемое, сформулируйте это в письменном виде.
3. Теперь спросите себя: «Почему у меня нет того, чего я хочу?»
Допустите, что к настоящему моменту вы уже могли бы получить желаемое. Почти всегда будет обнаружен какой-то внутренний блок, препятствующий достижению желаемого, иначе вы давно получили бы его. Запишите свой ответ.

Передача информации доставляет удовольствие, но в значительной мере приостанавливает обучение.

Скажите себе: «Почему в общем то нормальный человек, способный рассуждать здраво, предлагает мне такую неудачную идею?»

Работников не следует считать жертвами «недостаточного руководящего видения». Безо всякой необходимости они мирятся с ситуацией и ничего не делают для ее изменения. Они тщетно
надеются, что улучшение произойдет само собой, и непрерывно жалуются на плохое руководство.1 Эти работники, должно быть, довольны таким объяснением: все ужасно потому, что «руководство» или «компания» не имеют видения.

Вы всегда играете какую-то роль в создании будущего, независимо от того, решаете ли вы управлять этой ролью или нет.

Уровень вашей сознательности при построении мира определяют
четыре закона:
• Если вы закрываете на что-либо глаза, значит, вы настаиваете на этом.
• Если вы настаиваете на этом, значит, это будет получено.
• Если вы видите проблему, она ваша.
• Если вы проигнорируете проблему, впоследствии она станет больше.

Наверное, единственный способ сохранять невежество – это восхвалять его

«Отлично за усердие». Другими словами, вы проиграли, но по крайней мере приложили много усилий

Не говорите себе: «Я ошибался. На самом деле я не могу быть победителем. Я жертва. Они (неважно, кто) ошиблись, спятили. Они сумасшедшие мечтатели. Я – особый случай, безнадежный. Другие просто не понимают. О чем я думал? Я не могу быть счастливым на работе. Работа – это не веселье!» Это жестокие самообвинения. Вы не потерпите, если кто нибудь станет так говорить с вашим любимым человеком.

Когда вас просят оценить продукт, создаваемый творческими усилиями отдельных сотрудников и групп, опишите основу, на которой вы строите свою оценку. Опишите все дополнительные элементы, которые, по вашему мнению, сделают продукт совершенным.


Комментариев нет:

Отправить комментарий