Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами

Организации, балдеющие от адреналина, не мыслят - они просто реагируют. В результате практически всё в такой организации постоянно меняется, нет ничего устойчивого и долговременного. Спецификации непостоянны - никто не знает толком, что нужно создать. Замыслы и планы непостоянны - завтра их почти наверняка изменят. Никто не пытается ранжировать задачи по важности  или ценности - в расчет принимается только срочность. 

В некоторых корпоративных культурах безошибочностоги Берры: «В теории нет разницы между теорией и практикой. А на практике есть».

Почему же тогда вокруг так немного «здоровых, счастливых и богатых»? Каждый из нас может задать себе вопрос: «Почему в моей жизни нет того, о чем я мечтаю, того, что я очень сильно хочу?». И вариантов ответа на него может быть сколь угодно много. Мой до безобразия краток: «Потому что так проще!».

В одних организациях разработчики - короли, в других - пешки

Питер Форд (Peter Ford) - лучший руководитель из тех, с кем мне довелось работать. Были какие-то очевидные  вещи, - скажем, он обеспечивал нас всем необходимым для  работы. Например, наш офис имел открытую планировку - не лучший вариант для умственной работы, - но он сумел  выбить деньги на звукопоглощающие экраны и добился, чтобы  выделили пару «тихих комнат» для нашей команды. Все это и многое другое, что он делал для нас, ему приходилось  выторговывать, используя политические ухищрения, о которых мы даже понятия не имели. Он поощрял чтение и обсуждение новых идей, касающихся разработки систем. Он приносил в нашу библиотечку книги и журналы и отводил время на коллективное обсуждение прочитанного. Он замечал, когда  мы были не в духе или нам нездоровилось, и тогда беседовал с нами и помогал. Он защищал нашу команду от остальной  части организации, но если был нами недоволен, то не  скрывал этого. Дверь его кабинета редко закрывалась. Питер был  нашей няней.

Ощущение насущности - превосходный катализатор действия. Уберите это ощущение, и задача неминуемо поползет вниз по списку намеченных дел. Другие вопросы станут более притягательными, и еще один день уйдет на всякую всячину, которая пожирает день заднем. 

Почти все популярные методы в области разработки  программного обеспечения возникли из практического опыта, а не в  результате фундаментальных исследований. Люди просто стремились записать то, что успешно сработало в их проектах, и этот опыт передавался от одной маленькой группы к другим. Как мы знаем из опыта общения со многими ведущими разработчиками  процессов, большинство из них признают, что 1) их методы были  разработаны для определенных предметных областей или проектов определенного масштаба и 2) никогда не предполагалось, что эти методы будут работать в любых обстоятельствах в точности так,  как описано.

Правоверные способны саботировать работу в проекте. Вместо того чтобы сосредоточиться на содержании, они ведут методические войны. Правоверные часто обнаруживаются среди консультантов,  которых пригласили помочь в методологических вопросах.

Практик готов расстаться с навыком или технологией, которой  давно овладел в совершенстве.

Достойной восхищения чертой компетентного профессионала  является готовность подгонять решения под проблему, которую  предстоит решить, а не силой втискивать проблему в рамки опробованных и испытанных компетенций отдельного специалиста или  команды в целом. 

Как организации, так и люди, сдающие душу в аренду, легко обращаются со своими технологиями. С  энтузиазмом встречая новую технологию, они не забывают о том, что это лишь курортный роман, и ограничивают свою привязанность к ней преданным и искусным использованием до тех пор, пока не появится еще более новая технология. Они задаются вопросом: «Для какой задачи она годится?», а не: «Как мне решить эту задачу с ее помощью?» 

Способность разделять задачи и их решения - первый шаг к сдаче души в аренду. Второй шаг - осознание того, что, как бы ни была хороша технология, завтра появится что-то лучшее. Постарайтесь не заключать Фаустову сделку, продавая конкретной технологии  свою душу. 

Руководитель проекта, не адаптирующий процесс, подобен повару, готовящему строго по известному рецепту. Ему никогда не стать  великим шеф-поваром. Конечно, великие повара тоже когда-то  начинали как подмастерья, перенимая у своих учителей базовые  принципы приготовления пищи и копируя их рецепты. Но выдающимся повар становится только в том случае, если не останавливается на азах профессии и перестает готовить по стандартным рецептам.

В отсутствие адекватного  личного общения команда на каждой из площадок начинает относиться к работающим на других площадках с пренебрежением. 

Руководитель покупает инструменты, подсознательно надеясь, что вместе с ними команда обретет умения. 

«Почему ты не Микеланджело?» - эти слова можно услышать в организации, которая жаждет немедленного прироста  производительности, но нанимает новых работников не столько за их знания,  сколько за скромность зарплатных ожиданий.

Молодые сотрудники задают темп. Особенно важно то, что они задают темп обучения. Они молоды, они учатся - этого от них и ждут.

Кинокритики-это члены команды или корпоративные наблюдатели, которые решили, что принесут больше всего пользы, указывая, что пошло не так или вот-вот пойдет не так, но не берут на себя никакой ответственности за то, чтобы все шло как 

Время - плохой руководитель проекта

Вместо того чтобы в оцепенении взирать на масштабные и сложные задачи, команды ритмичных проектов делают небольшие шаги в заданном темпе, и такое размеренное биение пульса ведет их к цели.

Совершенства никто не ждет - ждут результата. 

Члены проектной команды игнорируют или обходят правила, которые установлены людьми, не вовлеченными в работу над этим проектом. 

Более распространенной причиной информационной перегрузки является информационная тревожность - страх не знать то, что знают другие. Поддавшись этому страху, вы превращаетесь в ребенка,  который впервые попал за свадебный стол: он хватается за все, что хорошо выглядит, боясь упустить что-либо вкусное. Стремиться к ясному пониманию того, сколько вмещает ваша информационная тарелка, - не просто хорошая стратегия, это часть процесса взросления. 

Изъятие плохих новостей может превращать решаемые задачи в неразрешимые.

Сокрытие собственных проблем за проблемами коллег иногда называется «кто больше испугается  расписания» ( «Schedule Chicken» ).

роль руководителя состоит в том, чтобы привести проект к  удачному завершению.

Один мой знакомый из рекламного агентства как-то заметил: «Должно быть, здорово заниматься разработкой  программного обеспечения: там у людей не бывает повода орать друг на друга».

Принимая решение о том, следует ли терпимо относиться к бурному проявлению эмоций, имейте в виду, что чувства возникают в работе лишь до тех пор, пока люди переживают за свою работу. Простой способ избавиться от эмоций - нанять людей, которым плевать на то, чем они занимаются. 

команды, всегда сдающие проекты в срок, рано или поздно вынуждены опустить планку качества, чтобы уложиться в график

Ритуалы, связанные с едой - приготовление, общение во время трапезы, уборка и мытье посуды, - объединяют участников крепкими связями. 

Совместный прием пищи не гарантирует успех вашей команде,  точно так же как отсутствие подобной практики - еще не приговор для проекта. Однако наши наблюдения показывают, что многие  успешные команды пользуются преимуществами того интенсивного и  насыщенного взаимодействия, которое возникает в процессе приготовления и совместного употребления пищи. 

Совершенство достигается не тогда, когда уже нечего добавить, но когда уже ничего нельзя отнять. 

Антуан де Сент-Экзюпери 

В некоторых организациях слова «я не знаю» трактуются как  признак бесхребетности говорящего. В такой культуре считается, что все обязаны знать всё. Однако еще с тех самых пор, как мы вышли из подросткового возраста, мы прекрасно понимаем, что не знаем всего.