суббота, 27 августа 2016 г.

Как эффективно управлять свободными людьми. Станислав Шекшня


Оценка 10: экстремально полезная книга (обязательна к перепрочтению )


Руководитель должен быть партнером

Коучинг это диалог.

Растущая экономика позволяет посредственным менеджерам получить неплохие результаты, а кризис - нет.

Факторы успеха коучинга:
  • Способность сотрудника изменить свое поведение
  • Мотивация сотрудника изменить свое поведенение
Принципы коучинга:
  • Коучинг концентрируется на одном человеке - коучи
  • Доверие
  • Коучи способен к совершенствованию
  • Коучи несет ответсвенность за результат и выбор конкретных действий, а коуч за процесс

Постулаты коучинга

  1. Коучинг требует времени
  2. Коучинг ситуативен
  3. Деятельность людей в бизнесе определяется их опытом, анализ которого должен стать частью любой коучинговой компании
  4. Коучингу можно научиться. 
  5. Коучинг это установка на развитие другого человека и готовность стать средством этого развития
  6. Все руководители, в той или иной мере занимаются коучингом.
  7. Коучинг может быть успешным, только если клиент принимает полную ответсвенность за его результаты, готовность эксперементировать и изменять себя.

Вопросы руководителя - анализируя действия подчиненных 
  • Какова роль этого сотрудника в организации? Каковы мои ожидания от него? Насколько он их разделят?
  • Как мы измеряем успех сотрудника? Насколько он знаком с этой системой оценки и разделяет ее?
  • Каковы ключевые компоненты успеха в работе подчиненного? Какими из них он располагает? Чего ему не хватает?
  • Какие ресурсы необходимы сотруднику для достижения поставленных целей — люди, деньги, информация, материалы и т.д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где существует основная нехватка ресурсов?
  • С какими основными сложностями он сталкивается? Насколько хорошо он их понимает? Как он их преодолевает?
  • Можно ли выделить устойчивые (регулярно повторяющиеся) паттерны его поведения. Какие из этих паттернов обеспечивают достижение желаемых результатов? Какие паттерны снижают его личную результативность? Какие — оказывают негативное влияние на результативность его подразделения? Что в его действиях вызывает негативные эмоции у коллег и подчиненных?
  • Насколько сильно укоренились эти паттерны? Какие из них сотрудник в состоянии изменить? Какие паттерны он не может изменить?

Один из классиков психотерапии Карен Хорни (Karen Horny) считала, что можно составить довольно глубокое представление о характере человека, сосредоточившись в разговоре с ним на поиске ответов на шесть простых вопросов.
• Говорит ли человек открыто или нет?
• Говорит ли он последовательно или перескакивает с одной темы на другую?
• Что доминирует в его рассказе: детали или обобщения?
• Концентрируется ли он на сути проблемы или говорит обо всем?
• В ходе разговора берет ли инициативу на себя или следует за собеседником?
• Высказывает ли оригинальные мысли или повторяет мысли других?

Питер Друкер (Peter Drucker) говорил, что среди руководителей есть 
  • «слушающий» тип — люди, которые эффективно усваивают новые знаниям во время лекций или рассказов, 
  • «читающий» тип — менеджеры, которые учатся по книгам и меморандумам, 
  • «пишущий» тип, которому для запоминания необходимо изложить услышанное или прочитанное на бумаге, и, наконец, 
  • «говорящий» тип — люди, наилучшим образом усваивающие информацию, проговаривая ее вслух, дискутируя с другими.

Автор одной из наиболее популярных моделей научения Питер Хани (Peter Honey) утверждает, что существует четыре основных способа познавания нового взрослыми людьми
  • экспериментирование (действие), 
  • рефлексия, 
  • теоретическое моделирование 
  • решение встающих перед человеком проблем. 

У большинства людей есть устойчивое предпочтение в отношении одного или максимум двух из этих способов:
  • «активисты», которые с готовностью пробуют новое, в том числе новые поведения и навыки;
  • «рефлекторы», которые размышляет о своем или чужом опыте, пропускают его через себя, прежде чем принять новое;
  • «теоретики», которым необходимо встроить новые данные в собственную модель, чтобы принять их;
  • «прагматики», легко воспринимающие новое, если с его помощью они могут решить стоящие перед ними конкретные проблемы.


Один из наиболее широко используемых в мире инструментов психологической оценки OPQ32 выделяет для обучения в организационном контексте четыре ключевые компетенции: 
Поиск возможностей для научения — степень активности и настойчивости, с которой человек ищет и находит, т.е. различает, потенциальные возможности для развития на рабочем месте и вне его.
Использование возможностей для научения — степень открытости и проактивности, с которой человек использует предоставляющиеся ему возможности для научения, пробует новые навыки и поведения и принимает связанные с ними риски.
Планирование собственного научения и развития — желание создавать реалистичные планы конкретных действий по приобретению новых знаний и навыков.
Научение по итогам обратной связи — степень открытости к взглядам коллег и готовность и умение изменяться под их воздействием.

Механизмы психологической защиты
  • примитивные механизмы: отрицание, побег, искажение, обесценивание;
  • незрелые механизмы: фантазия, пассивно-агрессивное поведение, проекция;
  • невротические механизмы: интеллектуализация, отстранение, подавление.

Гарвардский психолог Ховард Гарднер, отец знаменитой теории «множественных интеллектов», утверждает, что все методы влияния на сознание человека можно отнести к одной из шести категорий, название каждой из которых в английском языке удобно начинается с сочетания re:

  1. Reason (логика, рациональное объяснение). В основе этого метода влияния лежит использование классической формальной логики — выделение ключевых факторов, проведение анализа, формулирование выводов.
  2. Research (исследования, факты, данные). В современной науке принято подтверждать логические умозаключения данными количественных исследований
  3. Resonance (эмоциональный резонанс). Два первых рычага воздействуют на когнитивную часть сознания, третий — на эмоциональную.
  4. Representational rediscriptions (различные формы представления). Послание воспринимается гораздо легче, когда его облекают в различные формы — описательную, визуальную, реальную.
  5. Resources and rewards (ресурсы и награды). Внешние факторы не являются решающими, однако облегчают процесс личных изменений.
  6. Real world events (реальные события). Изменения во внешней среде — экономический кризис, появление новой технологии, смена политического строя — оказывают существенное влияние на человеческое сознание и могут способствовать существенным переменам.
  7. Resistance (сопротивлением) — чем взрослее человек, тем, как правило, труднее изменить его представления и поведение

несколько полезных вопросов
• Что вас сейчас тревожит? О чем вы больше всего думаете?
• Если бы вы знали решение, каким бы оно было?
• К каким последствиям это приведет?
• Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали? Каким вы видите идеальное состояние?
• Если бы я был на вашем месте, что бы вы мне порекомендовали?
• А что дальше? А что с этим делать?
• Что еще? — вопрос, дающий возможность продолжить разговор,
после того как получен первый ответ.

Во время интервью следует получить ответы на простые вопросы.
• Какие изменения произошли в поведении, мотивации, навыках коучи?
• Как эти изменения влияют на его эффективность?
• Что из запланированного не удалось достичь?
• Какие конкретные рекомендации коучи могли бы дать его коллеги и подчиненные?

Люди делятся на три категории:
-созидатели 
-исполнители 
-координаторы

Для формирования целей коучинговой экспресс-сессии можно воспользоваться следующими вопросами.
• Что бы вы хотели обсудить?
• Чего вы хотите достигнуть?
• Что вы хотите получить от этой встречи?
• Что необходимо, чтобы вы почувствовали, что с пользой провели время?
• Если бы у вас было одно желание на эту сессию, каким бы оно было?
• Что бы вы хотели изменить в себе после сессии?
• Что бы вы хотели осуществить из того, что сейчас не делается или, наоборот, от чего бы вы хотели избавиться?
• Какой результат вы хотите получить от этой сессии?
• Это реально?
• Мы можем это осуществить в отведенное время?
• Это будет действительно ценно для вас?

Для прояснения ситуации помогут следующие вопросы.
• Что происходит в данный момент? Откуда вы это знаете?
• Когда это происходит?
• Как часто это происходит?
• Как это влияет на вашу результативность?
• Какие чувства вы испытываете? Что вызывает у вас раздражение? Удовлетворение?
• Какие еще факторы имеют значение?
• Что еще важно?
• Каково их восприятие ситуации?
• Что вы уже предприняли в этой области? Каковы были результаты ваших действий?





Комментариев нет:

Отправить комментарий