воскресенье, 22 января 2012 г.

Развитие Лидеров. Ицхак Адизес


Научитесь говорить «нет». Приятно быть незаменимым, но это может погубить вас

У североамериканских индейцев есть так называемое «колесо исцеления», древняя система символов, в которой каждому типу личности соответствует определенное животное. E похож на орла. A-тип — это бизон.

Личность P-типа напоминает полевую мышь. Почему? Полевая мышь суетится с утра до ночи. Она без передышки ищет съестное и думает лишь о краткосрочных результатах. Она копошится, не поднимая головы, и видит лишь то, что у нее под носом. Ее интересует лишь сиюминутное, она не загадывает далеко.

Не будьте полевой мышью. Посмотрите вдаль, оглянитесь вокруг. Стройте планы на будущее. Найдите время осмыслить происходящее.

E играючи жонглирует множеством мячей, создавая их на лету. Он изобретает проблемы, потому что обожает жонглировать проблемами. Чтобы не обескуражить P, нельзя давать ему в руки больше одного мяча. Моя секретарша — типичный P. Если я даю ей сразу несколько поручений, она просто не в состоянии их выполнить. E любит делать полтора десятка дел одновременно, он наслаждается разнообразием, переключаясь с одного на другое. Для P это мучительно.

Только желание сосредоточиться на чем-то одном не означает, что рабочее место P находится в образцовом порядке. Напротив, его стол завален грудами бумаг. Он методично выполняет одно дело за другим, но завалы на столе растут, пока отдельные проблемы не перерастут в кризис. Тогда P наконец-то удостаивает их своим вниманием.

Чтобы увидеть лес, нужно оторвать взгляд от дерева.

Не волнуйтесь, что работа не будет выполнена. Возможно, ее не следует выполнять

Мне приходилось консультировать P-клиентов, которые видели проблему в том, что персонал работает спустя рукава. Надо сказать, что это типичная жалоба в устах P-менеджера. Почему у производителя складывается такое мнение? Потому что он убежден, что за хорошую работу надо платить, а система материального поощрения зачастую не предполагает оплаты по результатам. P кажется, что во всем виновата непродуманная система вознаграждений, которая не создает мотивации работать усердно. В такой ситуации P-руководитель принимает решение ввести соответствующую систему материального поощрения  Но если структура компании не позволяет точно определить подлинный вклад отдельных работников в общее дело, эта мера может оказаться преждевременной. Не уяснив, кто отвечает за конкретный результат, вы будете бросать деньги на ветер, вознаграждая тех, кто либо не способствовал достижению результата, либо не знает, каким образом он помог его достижению

Производителю хочется, чтобы решение было простым: измерять результаты и платить по результатам. Все очень просто. Но на деле все куда сложнее. Не спешите с нововведениями. Возможно, для новой системы еще не настало время.

Не зацикливайтесь на стратегии, которая не дает результата. Чтобы двигаться дальше, не обязательно дожидаться землетрясения. Почувствовав первые слабые толчки, задумайтесь: «Правильно ли я действую?»

Значение слов «да» и «нет» зависит от того, кто их произносит. Уяснить подлинный смысл этих слов бывает не так-то просто.

Представьте континуум, имеющий вид горизонтальной оси, на которую нанесены промежуточные отметки. Слева обозначено — «Не знаю», справа — «Знаю».

Представьте, что вы спрашиваете A: «Нужно ли нам что-то менять?» Если ему кажется, что не хватает информации, он скажет «нет».

Как поведет себя E? Ему тоже не хватает информации, чтобы принять решение о преобразованиях, однако он заинтригован и скажет «да», поскольку окрылен открывающими возможностями. Слушая ваши объяснения, он продолжает повторять «да», «да», «да», — но когда он окончательно поймет, что вы предлагаете, он может сказать: «Так вот что вы имеете в
виду? Нет!»

Для A «нет» означает «возможно, расскажите мне поподробнее». «Нет» не является безусловным отказом. В итоге A может сказать «да».

В устах E «да» означает «возможно».

Общаясь с E, убедитесь, что его «да» и вправду означает «да». Запишите его решение (поскольку он не дает себе труда сделать это сам) и попросите его поставить под ним свою подпись. Сделайте это как можно быстрее, пока он не передумал и не заявил, что его слова истолковали превратно

Вкладывая разный смысл в «да» и «нет», носители разных стилей по-разному воспринимают молчание. Для E это знак согласия, для A — несогласия. P чаще всего не придает молчанию значения. Он слишком занят, чтобы обращать внимание на молчание, а тем более размышлять, что за ним стоит

Внимательно следите, кто сказал «да» или «нет». Если воцаряется тишина, не оставляйте ее без внимания, но постарайтесь понять, что она означает. Что осталось невысказанным? Почему? Как это отразилось на том, что произнесено вслух?

Если вам не удается овладеть этим искусством, заключите стратегический союз с I. Он всегда отлично знает, кто и почему промолчал. На собраниях он станет для вас переводчиком и откроет глубинный смысл происходящего, о котором вы и не подозревали.

Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать

Для P существует только черное и белое. «Да» означает «да», а «нет» — «нет». Слово «возможно» выводит его из равновесия. Но порой лучше не принимать опрометчивых решений. В этом случае «возможно» предпочтительнее, чем «да» или «нет».

Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки

Чтобы сделать ребенку внушение, не обязательно его бить. Если вы ударите его, эмоциональная или физическая травма может оказаться острее проблемы, которую вы пытались решить.

Не спешите. Расслабьтесь. Не каждая ситуация — это кризис.

Не забывайте: чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше следует говорить, и тем больше — слушать.

Следите за собой: начали вы разговор первым или за вами осталось последнее слово?

Помните, обычно спор проигрывает тот, кто его затеял.

Один чрезвычайно талантливый инженер то и дело пропускал распоряжения своего начальника мимо ушей. Он не обращал никакого внимания на его рекомендации. И тогда босс его босса сказал: «Я займусь этим сам». Он пригласил инженера к себе в кабинет. Разговор занял не более пяти минут — и о чудо! — с этого дня инженер стал беспрекословно выполнять все указания. Непосредственный начальник спросил инженера: «Почему ты никогда не слушал меня, а его послушался сразу?» «Сказать по правде, — ответил инженер, — он помог мне взглянуть на  ситуацию по-новому. “Делай, что тебе говорят, — сказал он, — или я вышвырну тебя вон”».

Если у вас это не получается, вы уже знаете, как поступить. Наймите того, кто сделает это за вас.

Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать

P способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Поглощенный мелочами, он не видит целостной картины. Увлеченный тактическими вопросами, он упускает из виду стратегические решения.

Помните: хорошего руководителя узнают по шрамам на языке.

Производитель часто путает количество с качеством. Он не понимает, что качество — показатель совершенно другого рода. Ему кажется, что, работая дольше и интенсивнее, он добьется лучших результатов, тогда как на самом деле ему следует работать меньше, но более осмысленно.

Столкнувшись с проблемой, P делает вывод: «Мы должны работать больше», хотя чересчур напряженная работа тоже имеет нежелательные побочные эффекты.

Есть анекдот про P, который собирается заняться любовью со своей женой. «Начинай без меня, дорогая, — говорит он ей. — Когда почувствуешь приближение оргазма, зови».

В глубине души E опасается, что тот, кому он сказал «нет», когда-нибудь скажет «нет» ему самому. Вместо «нет» E говорит: «Возможно, вполне возможно… Дайте мне это обдумать». В лексиконе E «возможно» означает «нет». Но люди понимают это не  всегда и не знают, как реагировать на его слова. В итоге они ничего не делают. Между тем решение, которое E кладет под сукно, со временем теряет актуальность.

Интегратор откладывает принятие решения, пока не убедится, что его поддерживают все. «Не будем спешить: сначала выясним, что думают люди», «Давайте подождем, пока все выскажут свое мнение». Между тем ситуация продолжает ухудшаться, но I начинает действовать, лишь если наступает кризис, из-за которого он может потерять власть.

Администратор тратит время понапрасну, требуя дополнительной информации, дополнительного обоснования, дополнительных исследований и дополнительного анализа — все это для того чтобы свести риск к минимуму. Но время — деньги, и пока A выполняет дорогостоящие исследования и проводит анализ, он может упустить благоприятную возможность.

Если вам удалось принять правильное решение неправильными методами — это чистой воды везение, счастливая случайность, которая не повторится, тогда как правильный процесс со временем непременно даст нужный результат.

Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще

Не занимайтесь мелочной опекой. В году достаточно дней, а в сутках — часов, чтобы переделать все, что нужно. Определяйте корпоративные принципы, ставьте цели перед своими подчиненными и дайте им возможность работать. Если они не достигают желаемых результатов или нарушают корпоративные принципы, ваше дело — выяснить, почему это происходит, и внести коррективы, необходимые для того, чтобы добиться успеха в следующий раз. Именно это называется управлением. То, чем вы занимались раньше, не имело с ним ничего общего. Вы просто трудились в поте лица.

С точки зрения долгосрочной перспективы лучше сделать 80% на 100%, чем 100% на 80%. Что имеется в виду? Если вы отберете 80% из стоящих перед вами задач и будете работать над ними со стопроцентной отдачей, вы добьетесь куда лучших результатов, чем если попытаетесь решить все задачи одновременно, уделяя каждой из них лишь 80% своего внимания и опыта. Помните: чтобы преуспевать всегда и во всем, лучше делать меньше, да лучше. В конечном итоге так вы добьетесь большего.

«Дьявол в мелочах», — говорят арабы. «Бог в мелочах», — говорят христиане. Те и другие правы. Если вы не уделяете внимания деталям, за ними прячется дьявол. Если вы отдаете им должное, в них являет себя Бог. Вам решать, чем они станут для вас.

Если не устраивать собраний, их сменят стихийные митинги в коридорах

Давайте определим понятия действительное, желаемое и требуемое. Действительное — это реальность. Это то, что происходит сейчас. Желаемое — это то, что у нас на душе, а требуемое — обязанность, диктуемая совестью или чувством долга, — то, что у вас в голове. Эти три слова тесно перекликаются с понятиями теории Фрейда: действительное — это «эго», желаемое — «ид», а требуемое — «супер-эго».

Не каждое решение становится окончательным

P терпеть не может отступать от принятого решения, даже если изменения необходимы. «Но ведь мы уже все решили! Мы потратили на это уйму времени! Зачем снова менять решение?» Его сопротивление переменам может стать опасным, поскольку нередко меняющаяся ситуация требует переоценки.

реальность требует быстрой реакции, и во имя результативно стивам порой приходится нарушать правила, призванные обеспечить эффективность. Нужно стараться быть гибким, а значит, иметь право отклониться от нормы и сократить предписанную процедуру.

Корпоративных принципов не должно быть много. Недаром Библия содержит всего десять заповедей, иначе их было бы слишком сложно соблюдать. А для некоторых многовато и десяти

Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями

За B не всегда следует C. Все зависит от того, что имеется в виду

Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим

Спросите администратора: «В чем проблема?» — и он начнет с Адама и Евы. «Все началось с того…» — и опишет вам предысторию проблемы во всех подробностях. Изучив историю проблемы за две тысячи лет, он убежден, что на ее решение уйдет еще пара тысячелетий.

Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать разрешения, вы должны с утра до вечера быть на рабочем месте

Чем больше письменных инструкций, тем меньше вероятность, что они будут выполняться

Однажды мне довелось ужинать с выдающимся профессором медицины.
Я спросил его: «Если бы вы могли описать всю медицину одним словом, что
это было бы за слово?»
«Умеренность», — ответил он, не задумываясь

Ни одно решение не принимается раз и навсегда

Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки

Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все

Собрание под руководством администратора — это хорошо организованная катастрофа. Повестка дня продумана и четко сформулирована. Все придерживаются регламента. Собрание чрезвычайно эффективно. Но злободневные вопросы не обсуждаются. Американцы называют это «синдромом дохлого лося»: все знают о наболевшем, но предпочитают говорить на другие темы. Дохлый лось валяется посреди конференц-зала на виду у всех, он разлагается и издает невообразимый смрад, но все, как ни в чем не бывало, продолжают обсуждать незначительные детали внедрения, делая вид, что ничего не замечают.  Почему люди не обращают внимания на дохлого лося? Потому что, если кто-нибудь заведет о нем разговор, A немедленно учредит комитет, который примется выяснять, кто виноват и кто должен отвечать за случившееся. Затеять такую дискуссию равносильно политическому самоубийству. Поэтому участники собрания предпочитают держать язык за зубами. Их девиз: «Все прекрасно». Несомненно, компания потерпит крах, но всему свое время. Будьте бдительны! Если люди молчат, это не значит, что им нечего возразить. Они просто боятся открыть рот.

Чтобы создать команду, позвольте людям возражать вам и друг другу

Почему евреи такие умные? Потому что они все время спорят. Они спорят даже с теми, кто говорит, что они все время спорят. Споры заставляют людей думать.

E- воспринимает возражения как личные нападки. (При этом он обожает возражать другим.)
P--- убежден, что возражения — это потеря времени: «Давайте объединимся и примемся за дело». Для ---I возражения — это конфликт, который нужно предотвратить любой ценой. -A-- считает, что возражения могут привести к изменениям и сделать ситуацию неуправляемой, а значит, они недопустимы.

Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать». Есть и другое высказывание: «Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись».

Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной

Сформулируйте основные правила. И хватит! Прочие инструкции должны остаться руководящими указаниями.

Если ваши сотрудники приходят и уходят вовремя, это не значит, что на рабочем месте они занимаются тем, чем нужно.

Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты

Жил да был один король. Однажды он приказал своим министрам повысить налоги. Министры отправились оповестить народ о повышении налогов и, вернувшись, сказали королю: «Ваше величество, люди плачут и молят о пощаде — налоги слишком высоки». — «Повысьте их еще», — сказал король.
Министры вновь повысили налоги и, вернувшись, сказали королю:
«Ваше величество, люди плачут еще горше — налоги слишком высоки».
Но король опять приказал министрам повысить налоги.
Министры повиновались. На этот раз по возвращении они доложили:
«Теперь все прекрасно, ваше величество. Люди молчат». И тогда король воскликнул: «Боже мой! Немедленно уменьшите налоги!»
Когда люди молчат, они безучастны к тому, что творится вокруг. Производительность равна нулю. Инновации отсутствуют. А значит, доходов, которые облагаются налогами, не будет.

Не зря в китайском языке слово «проблема» одновременно означат «возможность». Такому восприятию созвучна английская пословица: «Все, что не убивает, делает нас сильнее».

По-прежнему — не значит лучше или дешевле

Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекращаются лишь со смертью

Десять заповедей носителя P-стиля
1. Не будьте полевой мышью.
2. Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны.
3. Иногда «возможно» лучше чем «да» или «нет».
4. Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.
5. Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать. 
6. Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.
7. Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.
8. «Положите ваш материал мне на стол» — это не решение.
9. Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.
10. Действительное не тождественно требуемому.

Десять заповедей pAei
1. Форма не всегда порождает функцию.
2. Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.
3. Сначала говорите, потом думайте.
4. Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?

5. Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.
6. Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.
7. Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.
8. Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.
9. Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.
10. Научитесь говорить переменам «да».

Десять заповедей носителя E-стиля
1. Не делайте лишних обобщений, занимаясь решением проблемы. Подкрепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.
2. Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение.
3. Представляйте окончательные решение в письменном виде, чтобы люди не путали их с вашими внезапными озарениями.
4. Обсуждайте проблемы только с теми, кто действительно может помочь их решению.
5. Научитесь обуздывать свой гнев. Излейте свои чувства на бумаге и уберите ее в секретную папку.
6. Доводите решения до конца. Письменно ответьте на вопросы что, как, когда и кто, а также что не и как не.
7. Помните: самая лучшая идея бесполезна, пока она не реализована.
8. Учитывайте интересы сторон, участвующих во внедрении.
9. Выражая несогласие, не следует держаться враждебно.
10. Вы не можете разбираться во всем. Опирайтесь на суждения и оценки других людей, учитесь у тех, кто не похож на вас.

Основные рекомендации носителю I-стиля
  1. Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее.
  2. Тому, кто плывет по течению, не быть лидером.
  3. Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто.
  4. Говорите то, что думаете.
  5. Займите позицию.
  6. Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний.
  7. Консенсус не гарантирует качественного решения.
  8. За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.
  9. Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.
  10. «Против» может быть созидательным, а «за» — разрушительным.
  11. Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата.
  12. Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.
  13. Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, — это не мотивация, а капитуляция.
  14. Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.
  15. Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.
  16. Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.
  17. Без муки нет и науки.
Чтобы начать жить, примиритесь с мыслью о смерти

Пытаясь научить руководителя управлять лучше, следует начинать с мотивации. Я убежден, что у каждого стиля есть доминирующая потребность. Для P это то, что Дэвид Маклелланд, знаменитый гарвардский психолог, называет потребностью достижения. A нужно контролировать других — это потребность власти. I испытывает потребность принадлежности [3]. Насколько мне известно, Маклелланд не определил потребность, которая движет носителем E-стиля. Я полагаю, что Предпринимателем движет страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E больше, чем кто-либо иной, боится, что его забудут. Он жаждет бессмертия. Всю жизнь он строит себе памятник.

E следует оставить грубый нажим и научиться не насиловать организацию, а соблазнять ее, прислушиваясь к желаниям «тела».

Не пытайся прожить жизнь за один день. Не тебе закачивать то, что ты начал.

Представьте, что вы указываете пальцем на виноватого, и посмотрите на свою руку. Указательный палец направлен на того, кто вас прогневил, а большой палец обращен к небесам. Он указывает на Бога. Не все зависит от того, кому вы намерены устроить взбучку.  То делают остальные пальцы? На кого указывают они? На вас!

Проще накормить человека чайной ложкой, чем из пожарного шланга

Кто сеет недоверие, пожинает ложь

Томас Эдисон однажды сказал: «Гений — это один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота»

Чем меньше вы перебиваете собеседника, тем чаще будете слышать то, что могли бы сказать вы сами

Помните, что у ваших подчиненных есть личная жизнь

Слушать — не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать обязательства

Задача менеджера не стать популярным, а добиться результата

Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, это не мотивация, а капитуляция

Не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле

Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними

Нет человека, который никогда не совершал ошибок. Господь, устроив Всемирный потоп, тем самым признал, что даже Он совершает ошибки.

Понятия «хорошее решение» не существует. Есть понятие «решение, приемлемое в данный момент».

Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, — это не проблемы. Это неизбежные побочные продукты наших решений в прошлом.

Вы не знаете, что делать, пока не знаете, чего делать не надо.
Вы не знаете, как это делать, пока не знаете, как это делать не надо.
Вы не знаете, когда это делать, пока не знаете, когда это делать не надо.
Вы не знаете, кто это должен делать, пока не знаете, кто это делать не должен.

Чтобы вынести обоснованное суждение, нужно принять ряд ошибочных  решений или сделать выводы из ошибок, которые совершили другие.
Сначала почему,
потом что,
потом как,
потом когда,
потом кто.
Измените почему, если этого требует что.
Измените почему и что, если этого требует как.
Измените как, что и почему, если этого требует когда.
Измените когда, как, что и почему, если этого требует кто.
Лишь когда вы продумали почему, что, как, когда и кто, можно считать, что решение принято.

Успешный менеджмент — это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении.

Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех. Генри Форд I

Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя.

Противники изменений обычно рассуждают так: Сначала они говорят: «Это неправильно» или «Это бессмысленно». Когда закономерность и ценность изменений становятся очевидными,
они говорят: «Это невозможно» или «Это слишком дорого». Когда становится ясно, что это возможно и не так уж дорого, они говорят: «Почему вы копались так долго? Это же так просто!

Иногда я в шутку рассказываю о том, как носители разных стилей занимаются любовью. Производитель говорит: «Начинай без меня. Как почувствуешь приближение оргазма, зови».
Администратор спрашивает: «Ты приняла душ? Ты тщательно вымылась?» Когда все его требования выполнены, у партнерши пропадает всякое желание заниматься сексом.
Предприниматель, занимаясь любовью, представляет себе всех женщин, с которыми он мог бы оказаться в постели в эту минуту.
Интегратор предпочитает делу разговоры: «Самое главное — чувство. Я еще не готов. Давай сначала поговорим об этом».

Комментариев нет:

Отправить комментарий