воскресенье, 17 февраля 2013 г.

Выход из кризиса. Эдвардс Деминг


«Мы внедрили контроль качества». Нет, вы можете поставить новый стол, постелить новый ковер, назначить нового декана, но не внедрить контроль качества. Любой, кто предлагает «внедрить контроль качества», к сожалению, не очень в нем разбирается.

Жалобы поступают слишком поздно. Те покупатели, которые просто удовлетворены, и те, которые недовольны - уходят. Прибыль поступает от постоянных покупателей -тех, которые хвалят товар или услугу.

Если вы в состоянии повысить производительность или объем продаж, или качество, или что-нибудь еще, например, на 5% в будущем году, не имея разумного плана улучшений, то почему вы не занимались этим в прошлом году?

Статистические данные, которые нужны управляющему больше всего, неизвестны, и узнать их нельзя

Краткосрочные прибыли - не показатель возможностей. Краткосрочные прибыли не являются надежным индикатором качества управления. Кто угодно может выплатить дивиденды, отложив текущий ремонт, сократив исследования или купив еще одну компанию.

Дивиденды и потенциальные прибыли - те критерии, по которым оценивают финансистов и руководителей компаний - не улучшают материального благосостояния людей. Они не повышают конкурентоспособности компании или американской промышленности. Потенциальные прибыли не производят хлеба; повышение производительности и качества - производят. Они повсюду делают лучше материальную жизнь людей

14 принципов
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги, стало постоянным; ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Западные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать с затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства (см. Принцип 1 и Главу 8). Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Контроль за администрацией нуждается в пересмотре, так же, как контроль за производственными рабочими.
8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию (см. Главу 3).
9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна  команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.
11 а. Исключите нормы (квоты) на производстве. Измените руководство.
11 б. Откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.
12 а. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество.
12 б. Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого.

Я заказал в книжном магазине пачку записных книжек, 24 штуки, со спиралью в 1,5 дюйма. Вместо этого пришло 12. После жалобы магазин прислал еще 12. Я их просмотрел, и обнаружил, что на одной тетради спираль разъединена, так что я не мог бы ею пользоваться. Покупка 24 тетрадей предполагала скидку. Магазин взял с меня полную стоимость. Заявив в ответ на мой вопрос, что девушка, принимавшая заказ, - новенькая.

Мой друг Боб Кинг, директор СВР (Союз по исследованию возможностей роста, Лоуренс, Массачусетс), будучи в Японии в ноябре 1983 года, получил вот такие инструкции, как добраться на поезде до компании, которую он должен был посетить. 09.03 Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 8.58 и 09.01. 09.57 Сойдите с поезда.

Как сказал Гарольд Ф. Додж: «Нельзя «встроить» качество в товар путем проверки»

а) проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже слишком поздно. Товар уже произведен, будь он хорошего или плохого качества.
б) массовая проверка. за редким исключением, оказывается ненадежной, дорогостоящей и неэффективной. Она не обеспечивает четкого отделения хороших изделий от плохих.
в) контролерам не удается придти к соглашению до тех пор, пока их работа не контролируется статистически.
г) напротив, проверка небольших партий товара для заполнения контрольных таблиц, которые обеспечивают достижение статистической нормы или поддерживают производство в ее пределах, может быть сделана профессионально. У контролеров, которые представляют продавцов и покупателей, есть время, чтобы научиться говорить на одном языке.

Можно увидеть объявление об обучении использования контрольных графиков по самой низкой цене. Любой, кто согласен, чтобы его учил поденщик, заслуживает того, чтобы его обманули.

Легко прочесть, что написано на этикетке с ценой, но чтобы оценить качество, нужно образование.

Мой друг Барбара Куклевич из Сан-Хосе, которая консультирует управляющих, рассказывала мне, что однажды спросила продавца, стоит ставить в известность потребителя о задержке в выполнении его заказа.— Нет, он разозлится.— А что же происходит, когда вы доставляете заказ с опозданием?— Он злится.— Почему же вы ему заранее не сообщаете, чтобы он мог подготовиться?— Тогда он будет злиться дважды.

Берегитесь обещаний, которые вам дали в конференц зале. Рональд Моэн

атмосфера чистоты повышает качество

«Мы полагаемся на наш опыт» - сказал ответственный за контроль качества в одной большой фирме в ответ на мой вопрос о том, как они различают два вида причин сбоев (общие и специфические) и на каком основании ваши люди дали мне тот же ответ. Это самоубийственный ответ: он гарантирует, что все проблемы фирмы сохранятся.

К сожалению, консенсус в контроле качества, а также и во многих других случаях может означать только то, что возобладало мнение одного человека, то есть консенсус отражает чье-то единоличное мнение.

Мир вокруг нас кишит происшествиями, как бактериями. Большинство бактерий безвредны, некоторые же доставляют массу страданий. Продавец в магазине мужской одежды положил на прилавок костюм и не обнаружил на нем ни одной пуговицы. Этот костюм прошел две 100%-е проверки. Случайно он оказался без пуговиц, но это было не опасная случайность. Никто не пострадал. Собственно говоря, кое-кто из нас от души посмеялся.

Я получил из типографии 500 зкземпляров своей статьи и, разослав несколько десятков из них, обнаружил, что страницы 6 и 7 в нескольких местах пустые. Это тоже была случайность, и тоже безвредная. Некоторые читатели, возможно, были даже  признательны за пропуски. Тем не менее, администратор типографии, которому я поведал об этом, пришел в ярость по поводу небрежности своих сотрудников. А чья эта была вина: его или их?

Инженеры часто предсказывают аварии. Их предсказания ужасающе точны в деталях. Они не могут предсказать только одного: когда именно произойдет авария. Получившая широкую огласку авария в Три-Майл Айленде являет собой документированный тому пример.

Не принимай собственное остроумие -за мудрость». Тирезий Дионису «Вакханки».

«Для глупцов мудрость представляется глупостью» - Диокис Кадмусу. Зврипид. «Вакханки».

Комментариев нет:

Отправить комментарий