Роскошь системного самопознания. Виктор Толкачев

Цитировать бессмысленно. Читать.

Договориться можно обо всем. Гевин Кеннеди

Самая первая строчка рецепта жаркого из кролика гласит: «Сначала поймайте кролика».

Никогда не отдавайте даже йоту — обменивайте ее!

Там, где царит незнание, «тупое» поведение возникает как бы само собой.

Жизнь—не сплошное мороженое и не сплошная капуста. В ней неизбежно есть и то, и другое. Искусство переговорщика состоит в том, чтобы найти баланс. То, что вы воспринимаете как капусту, для другого переговорщика может быть мороженым — и наоборот.

Атакуйте людей и они будут защищаться

Самый серьезный источник проблем — туманные или неявные обещания

Всегда пытайтесь найти обмен, который вас бы устроил. Компенсирует ли вдвое меньший счет за ужин малосъедобную лазанью? А как насчет бесплатной видеокассеты в придачу за ремонт видеомагнитофона, который сломался через два дня после покупки? Почему не получить бесплатный ужин в отеле, если в вашем номере не работает телевизор, или не воспользоваться бесплатным такси, если вам вовремя не позвонили из регистратуры о том, что пора ехать на вокзал?

Добровольные уступки сделанные одной стороной, не смягчают другую сторону - они делают ее позицию еще более жесткой

Шоковая входная цена вынуждает другую сторону пересмотреть свои взгляды на реальную ценность продаваемой собственности.

Джо не прет напролом и никого не запугивает. Но характер у него железный. Он знает, как некоторые оптовики любят разыгрывать свою партию. Поэтому Джо оставляет все их «крутые» сцены без комментария. Он просто улыбается и говорит: «Нет».

Абсолютно ничего не отдавайте даром

Оппоненты могут вести себя как угодно, но если это не влияет на результат, их поведение — не ваша проблема

С некоторыми людьми тяжело иметь дело потому, что они всегда убеждены: их поведение позволяет им добиться своих целей. Они настроены только на то, чтобы брать—и возьмут все, что смогут выжать из вас угрозами и напором.

Если у вас нет лица принимающего решение - придумайте его

Спешка в заключении сделки плохо отражается на вашем банковском счете

Твердо установленных цен нет в природе

Обязательно надо помнить, что в переговорах где бы то ни было и с кем бы то ни было у вас всегда есть право сказать «нет» любой сделке, которая вызывает хоть какие-то подозрения — относятся ли они к контракту, который вам подсовывают на подпись, к условиям, которые им хотелось бы вам навязать, или к деловой этике, забыть о которой вас уговаривают.

Время от времени серьезный кризис необходим. Каждый кризис дает вам массу новых идей. Поразительно, с какой скоростью плодятся "священные коровы" в большой организации - а избавиться от них совсем не просто.

Жалоба не может быть предметом переговоров

Ваша задача не жаловаться на недостатки, а в том, чтобы позаботиться о собственных интересах

Команды менеджеров. Мередит Белбин

7 категрий:
- задавание вопросов
- предоставление информации
- внесение предложений
- высказывание несогласия
- созидание отношений
- уточнение

Самый быстрый и верный путь изменения судьбы фирмы - замена руководителя.

Создание команды  - очень деликатная операция, связанная с поиском баланса ролей и интересов

Технология жизни. Книга для героев. Тарасов В.К

Неопытный руководитель сначала много думает над тем, какой приказ отдать. А уж после того, как отдаст, развивает кипучую деятельность, чтобы обеспечить его выполнение. Опытный сперва создаст условия для выполнения всякого своего приказа, а уж потом и не отдаст его вовсе, а лишь выскажет пожелание

Обман - дитя двух родителей

Неопытный водитель тормозит, пассажиры чувствуют неудобство, потому что в момент остановки он давит на педаль тормоза до конца. Опытный водитель тормозит так, что и чашки кофе не расплещет, потому что в момент остановки он вообще не давит на тормоз. У этих двух прямо противоположное положение ноги в момент остановки.

Человек, который кормил обезьян орехами, однажды сказал:

– Дорогие обезьяны! Орехов стало мало. Теперь я буду вам давать утром только

три килограмма, а вечером четыре! Обезьяны пришли в ярость.

– Ну, хорошо, хорошо! — рассмеялся человек. — Я вам буду давать утром четыре, а

вечером три!

Обезьяны обрадовались.

К одному князю пришел человек и предложил потренировать боевого петуха князя.

Князь согласился.

Прошло десять дней.

– Ну, как? — спросил князь. — Мой петух готов к бою?

– Нет, нет! Он слишком самонадеян и рвется в драку. Его нельзя выпускать!

Прошло еще десять дней.

– Ну, а теперь?

– Нет, еще рано. Он очень нервный, на все реагирует. Чуть где какой петух крикнет, он все принимает на свой счет. Его нельзя выпускать.

Прошло еще десять дней.

– А теперь?

– Рано еще. Сила и ярость переполняют его, прорываются наружу, и это заметно .

Прошло еще десять дней.

– Ну, а теперь-то готов?
– Теперь почти готов. Он неподвижен и словно вырезан из дерева. На чужие крики не реагирует. Но другие петухи не хотят с ним драться и, едва завидев его, с криком убегают прочь.

Мы и другие - захват заложника

Управление проектами по методу критической цели

Проект является успешным, если заказчики получают то, чего хотели, тогда, когда хотели, за заранее оговоренную цену и при этом команда проекта довольна результатом. 

Чем дольше длится проект, тем больше средств на него уходит. Чем дороже проект, тем дольше он длится. Чем дольше он длится, тем выше вероятность изменения первоначального содержания работ. Чем больше изменений в содержании, тем сильнее растут затраты и длительность.

Свою работу по критическим цепям Голдратт начинает с рассказа о компании, которая хотела сократить время реализации проектов по разработке новой продукции. Консультантами была проведена огромная работа по анализу системы управления проектами, результатом которой стала масса рекомендаций по внесению изменений в существующие подходы. Но на вопрос, сколько же времени сэкономит компания, последовав всем этим рекомендациям, был получен ответ: «Может, процентов пять. А может, и меньше».

Элфи Кон объясняет, отмечая, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:

1) вознаграждение наказывает;

2) вознаграждение портит отношения;

3) вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за

решение которой назначается поощрение);

4) вознаграждение отбивает желание рисковать;

5) вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

12 причин не сдаваться

1. Пока вы живы, все возможно 
Единственной уважительной причиной, по которой вы можете сдаться, является ваша смерть. До тех пор, пока вы живы (здоровы и свободны), у вас есть выбор, чтобы совершать попытки до окончательного успеха.

2. Будьте реалистами
Вероятность освоения чего-то с первого раза очень мала. Все требует времени, чтобы этому научиться, и вы будете совершать ошибки. Учитесь на них.

3. Вы сильны
Вы сильнее, чем вы думаете. Одной маленькой неудачи недостаточно, чтобы остановить вас в процессе достижения своего успеха. Недостаточно будет также и 10, и 100, и 1000 неудач.

4. Проявите себя
Если вы не хотите быть известным, как кто-то другой, то это слабость, и говорит о том, что вы сдаетесь. Выходите и показывайте себя остальному миру, а также самому себе. Вы можете и добьетесь того, что намеревались сделать. Вы потерпите неудачу только тогда, когда сдадитесь.

5. Делалось ли это раньше?
Если кто-то другой смог сделать это, то сможете и вы. Даже если только один человек в мире сумел достичь того, чего желаете вы. Это должно стать достаточной причиной для вас, чтобы никогда не сдаваться.

6. Верьте в свои мечты
Не предавайте самого себя. В жизни бывает много людей, которые говорят вам, что вы хотите достичь невозможного. Не позволяйте никому рушить свои мечты.

7. Ваша семья и друзья
Позвольте людям, которых вы любите, стать вашими вдохновителями на то, чтобы продолжать упорно двигаться дальше. Возможно, вам нужно будет попробовать посмотреть с другой точки зрения, больше учиться, больше практиковаться, но никогда не сдавайтесь.

8. Есть люди в худшем положении, чем вы
Прямо сейчас есть много людей, которые находятся в худшей ситуации и в худших условиях окружающей среды, чем вы сейчас. Хотели бы вы отказаться от пробежки в 5 километров? Подумайте о людях, которые не в состоянии даже ходить, и как много они были бы готовы отдать за возможность пробегать по 5 километров каждый день.
9. Улучшайте наш мир
Когда вы достигнете всего, чего намеревались достичь, вы можете использовать свой успех, чтобы совершать изменения в мире или в жизни отдельных людей.

10. Вы заслуживаете счастья
Никогда не позволяйте никому говорить вам противоположное. Вы заслуживаете счастья и заслуживаете успеха. Сохраняйте этот настрой и никогда не сдавайтесь, пока не достигнете своего пункта назначения.

11. Вдохновляйте других
Служите источником вдохновения для других, отказываясь сдаваться. Кто знает, чего может достичь кто-то другой из-за того, что вы сами никогда не сдавались, и тем самым вдохновили других не сдаваться.

12. Вы уже так близко
Зачастую, когда вы чувствуете, что хотите сдаться, вы находитесь так близко к тому, чтобы сделать огромный прорыв. В любой момент своего времени вы всегда находитесь лишь на волосок от успеха.

Общаться с ребенком. Как? Гиппенрейтер Ю. Б.

Малыш, который получает полноценное питание и хороший медицинский уход, но лишен постоянных контактов со взрослым, плохо развивается не только психически, но и физически: он не растет, худеет, теряет интерес к жизни.

«Со мной никто не возился, и ничего, вырос», — говорит папа, не замечая, что вырос‑то он как раз человеком, который не считает нужным и не умеет заниматься с сыном, наладить с ним теплые дружеские отношения.

Безусловно принимать ребенка — значит любить его не зато, что он красивый, умный, способный, отличник, помощник и так далее, а просто так, просто за то, что он есть!

Известный семейный терапевт Вирджиния Сатир рекомендовала обнимать ребенка несколько раз в день, говоря, что четыре объятия совершенно необходимы каждому просто для выживания, а для хорошего самочувствия нужно не менее восьми объятий в день! И, между прочим, не только ребенку, но и взрослому.

Можно выражать свое недовольство отдельными действиями ребенка, но не ребенком в целом.

Можно осуждать действия ребенка, но, не его чувства, какими нежелательными или «непозволительными»

Недовольство действиями ребенка не должно быть систематическим, иначе оно перерастет в непринятия его.

Выготский нашел, что ребенок легче и быстрее учится организовывать себя и свои дела, если на определенном этапе ему помочь некоторыми внешними средствами . Ими могут быть картинки для напоминания, список дел, записки, схемы или написанные инструкции.

Согласитесь, родители, которые готовят уроки за своих детей, или «поступают» вместе с ними в вуз, в английскую, математическую, музыкальную школы, очень похожи на таких горе-провожающих. В своем эмоциональном порыве они забывают, что ехать-то не им, а ребенку. И тогда тот чаще всего «остается на перроне».

Передо мной мама с четырнадцатилетней дочкой. Мама — энергичная женщина с громким голосом. Дочка — вялая, безразличная, ничем не интересуется, ничего не делает, никуда не ходит, ни с кем не дружит. Правда, она вполне послушная; по этой линии у мамы к ней никаких претензий. Оставшись наедине с девочкой, спрашиваю: «Если бы у тебя была волшебная палочка, что бы ты у нее попросила?». Девочка надолго задумалась, а потом тихо и нерешительно ответила: «Чтобы я сама хотела того, что хотят от меня родители».

Позволяйте вашему ребенку встречаться с отрицательными последствиями своих действий (или своего бездействия). Только тогда он будет взрослеть и становиться «сознательным».

Активно слушать ребенка — значит «возвращать» ему в беседе то, что он вам поведал, при этом обозначив его чувство. 

одно частое ошибочное мнение родителей, будто активное слушание — это способ добиться от ребенка того, что вы от него хотите.

что конфликты в семье неизбежны даже при самых хороших отношениях, и что дело вовсе не в том, чтобы их избегать или стараться замять, а в том, чтобы правильно их разрешать.

Родительские требования не должны вступать в явное противоречие с важнейшими потребностями ребенка.

Подростковая мода подобна ветрянке — многие ребята ее подхватывают и переносят в более или менее серьезной форме, а через пару лет сами же улыбаются, оглядываясь назад. Но не дай бог родителям в это время войти в затяжной конфликт со своим сыном или дочерью. Согласия со своим мнением он не добьется, а контакт и доверие может потерять окончательно.

Не менее важна последовательность в соблюдении правил. Если ваш ребенок два дня подряд ложился в 10 часов вечера вместо 9-ти, то на третий день вам трудно будет уложить его вовремя, он резонно возразит, что вчера и позавчера вы ему «разрешали».

Наказывать ребенка лучше, лишая его хорошего, чем делая ему плохое.

Однажды я прямо спросила ее: «Откуда в тебе столько доброты и щедрости?» И получила такой ответ: «Все очень просто: еще в животе матери я совершенно точно знала, что мама меня очень любит и очень ждет. И потом, с первых дней жизни я тоже всегда знала, что меня очень любят и мама и папа, и что я им очень дорога. Теперь я просто возвращаю миру то, что получила от своих родителей».

Автоматические ответы:

Приказы, Команды

Предупреждения, предосторяжения, угрозы

Мораль, нравоучения, проповеди

Советы, готовые решения

Доказательства, логические доводы, нотации, лекции

Критика, выговоры, обвинения

Обзывание, высмеивание

Догадки, интерпретации

Выспрашивания, расследования

Сочувствие на словах, уговоры, увещевания

Отшучивание, уход от разговора

Правила (ограничения, требования, запреты) обязательно должны быть в жизни каждого.  
Правила (ограничения, требования, запреты) не должно быть слишком много, и они должны быть гибкими.  
Родительские требования не должны вступать в явное противоречие с важнейшими потребностями ребенка.
Тон, в котором сообщается требование или запрет, должен быть скорее дружественно?разъяснительным, чем повелительным.  
Наказывать ребенка лучше, лишая его хорошего, чем делая ему плохое. 

Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами

Организации, балдеющие от адреналина, не мыслят - они просто реагируют. В результате практически всё в такой организации постоянно меняется, нет ничего устойчивого и долговременного. Спецификации непостоянны - никто не знает толком, что нужно создать. Замыслы и планы непостоянны - завтра их почти наверняка изменят. Никто не пытается ранжировать задачи по важности  или ценности - в расчет принимается только срочность. 

В некоторых корпоративных культурах безошибочностоги Берры: «В теории нет разницы между теорией и практикой. А на практике есть».

Почему же тогда вокруг так немного «здоровых, счастливых и богатых»? Каждый из нас может задать себе вопрос: «Почему в моей жизни нет того, о чем я мечтаю, того, что я очень сильно хочу?». И вариантов ответа на него может быть сколь угодно много. Мой до безобразия краток: «Потому что так проще!».

В одних организациях разработчики - короли, в других - пешки

Питер Форд (Peter Ford) - лучший руководитель из тех, с кем мне довелось работать. Были какие-то очевидные  вещи, - скажем, он обеспечивал нас всем необходимым для  работы. Например, наш офис имел открытую планировку - не лучший вариант для умственной работы, - но он сумел  выбить деньги на звукопоглощающие экраны и добился, чтобы  выделили пару «тихих комнат» для нашей команды. Все это и многое другое, что он делал для нас, ему приходилось  выторговывать, используя политические ухищрения, о которых мы даже понятия не имели. Он поощрял чтение и обсуждение новых идей, касающихся разработки систем. Он приносил в нашу библиотечку книги и журналы и отводил время на коллективное обсуждение прочитанного. Он замечал, когда  мы были не в духе или нам нездоровилось, и тогда беседовал с нами и помогал. Он защищал нашу команду от остальной  части организации, но если был нами недоволен, то не  скрывал этого. Дверь его кабинета редко закрывалась. Питер был  нашей няней.

Ощущение насущности - превосходный катализатор действия. Уберите это ощущение, и задача неминуемо поползет вниз по списку намеченных дел. Другие вопросы станут более притягательными, и еще один день уйдет на всякую всячину, которая пожирает день заднем. 

Почти все популярные методы в области разработки  программного обеспечения возникли из практического опыта, а не в  результате фундаментальных исследований. Люди просто стремились записать то, что успешно сработало в их проектах, и этот опыт передавался от одной маленькой группы к другим. Как мы знаем из опыта общения со многими ведущими разработчиками  процессов, большинство из них признают, что 1) их методы были  разработаны для определенных предметных областей или проектов определенного масштаба и 2) никогда не предполагалось, что эти методы будут работать в любых обстоятельствах в точности так,  как описано.

Правоверные способны саботировать работу в проекте. Вместо того чтобы сосредоточиться на содержании, они ведут методические войны. Правоверные часто обнаруживаются среди консультантов,  которых пригласили помочь в методологических вопросах.

Практик готов расстаться с навыком или технологией, которой  давно овладел в совершенстве.

Достойной восхищения чертой компетентного профессионала  является готовность подгонять решения под проблему, которую  предстоит решить, а не силой втискивать проблему в рамки опробованных и испытанных компетенций отдельного специалиста или  команды в целом. 

Как организации, так и люди, сдающие душу в аренду, легко обращаются со своими технологиями. С  энтузиазмом встречая новую технологию, они не забывают о том, что это лишь курортный роман, и ограничивают свою привязанность к ней преданным и искусным использованием до тех пор, пока не появится еще более новая технология. Они задаются вопросом: «Для какой задачи она годится?», а не: «Как мне решить эту задачу с ее помощью?» 

Способность разделять задачи и их решения - первый шаг к сдаче души в аренду. Второй шаг - осознание того, что, как бы ни была хороша технология, завтра появится что-то лучшее. Постарайтесь не заключать Фаустову сделку, продавая конкретной технологии  свою душу. 

Руководитель проекта, не адаптирующий процесс, подобен повару, готовящему строго по известному рецепту. Ему никогда не стать  великим шеф-поваром. Конечно, великие повара тоже когда-то  начинали как подмастерья, перенимая у своих учителей базовые  принципы приготовления пищи и копируя их рецепты. Но выдающимся повар становится только в том случае, если не останавливается на азах профессии и перестает готовить по стандартным рецептам.

В отсутствие адекватного  личного общения команда на каждой из площадок начинает относиться к работающим на других площадках с пренебрежением. 

Руководитель покупает инструменты, подсознательно надеясь, что вместе с ними команда обретет умения. 

«Почему ты не Микеланджело?» - эти слова можно услышать в организации, которая жаждет немедленного прироста  производительности, но нанимает новых работников не столько за их знания,  сколько за скромность зарплатных ожиданий.

Молодые сотрудники задают темп. Особенно важно то, что они задают темп обучения. Они молоды, они учатся - этого от них и ждут.

Кинокритики-это члены команды или корпоративные наблюдатели, которые решили, что принесут больше всего пользы, указывая, что пошло не так или вот-вот пойдет не так, но не берут на себя никакой ответственности за то, чтобы все шло как 

Время - плохой руководитель проекта

Вместо того чтобы в оцепенении взирать на масштабные и сложные задачи, команды ритмичных проектов делают небольшие шаги в заданном темпе, и такое размеренное биение пульса ведет их к цели.

Совершенства никто не ждет - ждут результата. 

Члены проектной команды игнорируют или обходят правила, которые установлены людьми, не вовлеченными в работу над этим проектом. 

Более распространенной причиной информационной перегрузки является информационная тревожность - страх не знать то, что знают другие. Поддавшись этому страху, вы превращаетесь в ребенка,  который впервые попал за свадебный стол: он хватается за все, что хорошо выглядит, боясь упустить что-либо вкусное. Стремиться к ясному пониманию того, сколько вмещает ваша информационная тарелка, - не просто хорошая стратегия, это часть процесса взросления. 

Изъятие плохих новостей может превращать решаемые задачи в неразрешимые.

Сокрытие собственных проблем за проблемами коллег иногда называется «кто больше испугается  расписания» ( «Schedule Chicken» ).

роль руководителя состоит в том, чтобы привести проект к  удачному завершению.

Один мой знакомый из рекламного агентства как-то заметил: «Должно быть, здорово заниматься разработкой  программного обеспечения: там у людей не бывает повода орать друг на друга».

Принимая решение о том, следует ли терпимо относиться к бурному проявлению эмоций, имейте в виду, что чувства возникают в работе лишь до тех пор, пока люди переживают за свою работу. Простой способ избавиться от эмоций - нанять людей, которым плевать на то, чем они занимаются. 

команды, всегда сдающие проекты в срок, рано или поздно вынуждены опустить планку качества, чтобы уложиться в график

Ритуалы, связанные с едой - приготовление, общение во время трапезы, уборка и мытье посуды, - объединяют участников крепкими связями. 

Совместный прием пищи не гарантирует успех вашей команде,  точно так же как отсутствие подобной практики - еще не приговор для проекта. Однако наши наблюдения показывают, что многие  успешные команды пользуются преимуществами того интенсивного и  насыщенного взаимодействия, которое возникает в процессе приготовления и совместного употребления пищи. 

Совершенство достигается не тогда, когда уже нечего добавить, но когда уже ничего нельзя отнять. 

Антуан де Сент-Экзюпери 

В некоторых организациях слова «я не знаю» трактуются как  признак бесхребетности говорящего. В такой культуре считается, что все обязаны знать всё. Однако еще с тех самых пор, как мы вышли из подросткового возраста, мы прекрасно понимаем, что не знаем всего. 

Быть начальником это нормально. Брюс Тулган

Если вы начальник - то ваша обязанность убедиться в том, что все идет как надо. Вы должны обеспечить хорошую и быструю работу в течение дня.

Проблема Бекингэма, как и большинства  авторов в этом жанре заключается в том, что он наивно настаивает, что лучше всего подчиненные работают, если им позволить самостоятельно собой управлять. Сотрудников лучше всего «вовлечь» В работу, говорят эти приятные люди, предложив задания, которые им нравятся, и постоянно их расхваливая. Правда, остается вопрос кто же будет выполнять работу, которая не нравится никому?

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто-то все равно главный, а подчиненные «будут нести ответственность». У сотрудников нет «полномочий» трудиться на рабочем месте, как им захочется. Им нельзя игнорировать задания, которые им не нравятся. Им нельзя заниматься чем угодно. Сотрудники, скорее, могут свободно принимать решения в рамках правил и параметров, определяемых другими сообразно со строгой логикой предприятия.

Многие менеджеры ведут себя как самодуры. Это не значит, что они сильны. Это лишь значит, что они ведут себя как самодуры.