Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами

Организации, балдеющие от адреналина, не мыслят - они просто реагируют. В результате практически всё в такой организации постоянно меняется, нет ничего устойчивого и долговременного. Спецификации непостоянны - никто не знает толком, что нужно создать. Замыслы и планы непостоянны - завтра их почти наверняка изменят. Никто не пытается ранжировать задачи по важности  или ценности - в расчет принимается только срочность. 

В некоторых корпоративных культурах безошибочностоги Берры: «В теории нет разницы между теорией и практикой. А на практике есть».

Почему же тогда вокруг так немного «здоровых, счастливых и богатых»? Каждый из нас может задать себе вопрос: «Почему в моей жизни нет того, о чем я мечтаю, того, что я очень сильно хочу?». И вариантов ответа на него может быть сколь угодно много. Мой до безобразия краток: «Потому что так проще!».

В одних организациях разработчики - короли, в других - пешки

Питер Форд (Peter Ford) - лучший руководитель из тех, с кем мне довелось работать. Были какие-то очевидные  вещи, - скажем, он обеспечивал нас всем необходимым для  работы. Например, наш офис имел открытую планировку - не лучший вариант для умственной работы, - но он сумел  выбить деньги на звукопоглощающие экраны и добился, чтобы  выделили пару «тихих комнат» для нашей команды. Все это и многое другое, что он делал для нас, ему приходилось  выторговывать, используя политические ухищрения, о которых мы даже понятия не имели. Он поощрял чтение и обсуждение новых идей, касающихся разработки систем. Он приносил в нашу библиотечку книги и журналы и отводил время на коллективное обсуждение прочитанного. Он замечал, когда  мы были не в духе или нам нездоровилось, и тогда беседовал с нами и помогал. Он защищал нашу команду от остальной  части организации, но если был нами недоволен, то не  скрывал этого. Дверь его кабинета редко закрывалась. Питер был  нашей няней.

Ощущение насущности - превосходный катализатор действия. Уберите это ощущение, и задача неминуемо поползет вниз по списку намеченных дел. Другие вопросы станут более притягательными, и еще один день уйдет на всякую всячину, которая пожирает день заднем. 

Почти все популярные методы в области разработки  программного обеспечения возникли из практического опыта, а не в  результате фундаментальных исследований. Люди просто стремились записать то, что успешно сработало в их проектах, и этот опыт передавался от одной маленькой группы к другим. Как мы знаем из опыта общения со многими ведущими разработчиками  процессов, большинство из них признают, что 1) их методы были  разработаны для определенных предметных областей или проектов определенного масштаба и 2) никогда не предполагалось, что эти методы будут работать в любых обстоятельствах в точности так,  как описано.

Правоверные способны саботировать работу в проекте. Вместо того чтобы сосредоточиться на содержании, они ведут методические войны. Правоверные часто обнаруживаются среди консультантов,  которых пригласили помочь в методологических вопросах.

Практик готов расстаться с навыком или технологией, которой  давно овладел в совершенстве.

Достойной восхищения чертой компетентного профессионала  является готовность подгонять решения под проблему, которую  предстоит решить, а не силой втискивать проблему в рамки опробованных и испытанных компетенций отдельного специалиста или  команды в целом. 

Как организации, так и люди, сдающие душу в аренду, легко обращаются со своими технологиями. С  энтузиазмом встречая новую технологию, они не забывают о том, что это лишь курортный роман, и ограничивают свою привязанность к ней преданным и искусным использованием до тех пор, пока не появится еще более новая технология. Они задаются вопросом: «Для какой задачи она годится?», а не: «Как мне решить эту задачу с ее помощью?» 

Способность разделять задачи и их решения - первый шаг к сдаче души в аренду. Второй шаг - осознание того, что, как бы ни была хороша технология, завтра появится что-то лучшее. Постарайтесь не заключать Фаустову сделку, продавая конкретной технологии  свою душу. 

Руководитель проекта, не адаптирующий процесс, подобен повару, готовящему строго по известному рецепту. Ему никогда не стать  великим шеф-поваром. Конечно, великие повара тоже когда-то  начинали как подмастерья, перенимая у своих учителей базовые  принципы приготовления пищи и копируя их рецепты. Но выдающимся повар становится только в том случае, если не останавливается на азах профессии и перестает готовить по стандартным рецептам.

В отсутствие адекватного  личного общения команда на каждой из площадок начинает относиться к работающим на других площадках с пренебрежением. 

Руководитель покупает инструменты, подсознательно надеясь, что вместе с ними команда обретет умения. 

«Почему ты не Микеланджело?» - эти слова можно услышать в организации, которая жаждет немедленного прироста  производительности, но нанимает новых работников не столько за их знания,  сколько за скромность зарплатных ожиданий.

Молодые сотрудники задают темп. Особенно важно то, что они задают темп обучения. Они молоды, они учатся - этого от них и ждут.

Кинокритики-это члены команды или корпоративные наблюдатели, которые решили, что принесут больше всего пользы, указывая, что пошло не так или вот-вот пойдет не так, но не берут на себя никакой ответственности за то, чтобы все шло как 

Время - плохой руководитель проекта

Вместо того чтобы в оцепенении взирать на масштабные и сложные задачи, команды ритмичных проектов делают небольшие шаги в заданном темпе, и такое размеренное биение пульса ведет их к цели.

Совершенства никто не ждет - ждут результата. 

Члены проектной команды игнорируют или обходят правила, которые установлены людьми, не вовлеченными в работу над этим проектом. 

Более распространенной причиной информационной перегрузки является информационная тревожность - страх не знать то, что знают другие. Поддавшись этому страху, вы превращаетесь в ребенка,  который впервые попал за свадебный стол: он хватается за все, что хорошо выглядит, боясь упустить что-либо вкусное. Стремиться к ясному пониманию того, сколько вмещает ваша информационная тарелка, - не просто хорошая стратегия, это часть процесса взросления. 

Изъятие плохих новостей может превращать решаемые задачи в неразрешимые.

Сокрытие собственных проблем за проблемами коллег иногда называется «кто больше испугается  расписания» ( «Schedule Chicken» ).

роль руководителя состоит в том, чтобы привести проект к  удачному завершению.

Один мой знакомый из рекламного агентства как-то заметил: «Должно быть, здорово заниматься разработкой  программного обеспечения: там у людей не бывает повода орать друг на друга».

Принимая решение о том, следует ли терпимо относиться к бурному проявлению эмоций, имейте в виду, что чувства возникают в работе лишь до тех пор, пока люди переживают за свою работу. Простой способ избавиться от эмоций - нанять людей, которым плевать на то, чем они занимаются. 

команды, всегда сдающие проекты в срок, рано или поздно вынуждены опустить планку качества, чтобы уложиться в график

Ритуалы, связанные с едой - приготовление, общение во время трапезы, уборка и мытье посуды, - объединяют участников крепкими связями. 

Совместный прием пищи не гарантирует успех вашей команде,  точно так же как отсутствие подобной практики - еще не приговор для проекта. Однако наши наблюдения показывают, что многие  успешные команды пользуются преимуществами того интенсивного и  насыщенного взаимодействия, которое возникает в процессе приготовления и совместного употребления пищи. 

Совершенство достигается не тогда, когда уже нечего добавить, но когда уже ничего нельзя отнять. 

Антуан де Сент-Экзюпери 

В некоторых организациях слова «я не знаю» трактуются как  признак бесхребетности говорящего. В такой культуре считается, что все обязаны знать всё. Однако еще с тех самых пор, как мы вышли из подросткового возраста, мы прекрасно понимаем, что не знаем всего. 

Быть начальником это нормально. Брюс Тулган

Если вы начальник - то ваша обязанность убедиться в том, что все идет как надо. Вы должны обеспечить хорошую и быструю работу в течение дня.

Проблема Бекингэма, как и большинства  авторов в этом жанре заключается в том, что он наивно настаивает, что лучше всего подчиненные работают, если им позволить самостоятельно собой управлять. Сотрудников лучше всего «вовлечь» В работу, говорят эти приятные люди, предложив задания, которые им нравятся, и постоянно их расхваливая. Правда, остается вопрос кто же будет выполнять работу, которая не нравится никому?

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто-то все равно главный, а подчиненные «будут нести ответственность». У сотрудников нет «полномочий» трудиться на рабочем месте, как им захочется. Им нельзя игнорировать задания, которые им не нравятся. Им нельзя заниматься чем угодно. Сотрудники, скорее, могут свободно принимать решения в рамках правил и параметров, определяемых другими сообразно со строгой логикой предприятия.

Многие менеджеры ведут себя как самодуры. Это не значит, что они сильны. Это лишь значит, что они ведут себя как самодуры.

Практика Дао Тайота. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Почему мы уделяем такое внимание потоку единичных изделий? Да потому, что при такой организации труда любой сбой немедленно ведет к остановке процесса, а значит, проблемы сразу обнаруживаются. Проблемы решают люди. Следовательно, нужно воспитать людей так, чтобы они знали, как устранять потери, в том числе при помощи кайдзен (непрерывного совершенствования).

Когда сотрудник Toyota представляет решение своему боссу, тот первым делом спрашивает: «Откуда вам известно, что проблема именно в этом?» Второй вопрос: «С кем вы обсуждали этот вопрос, и согласились ли они с вашим решением?»

В Японии существует более широкая концепция хансей, которая применяется не только в Toyota. Например, если дети совершили недостойный поступок, родители могут предложить детям подумать о нем. Хансей предполагает искреннее сожаление о своих промахах и обещание никогда не повторять ошибку.

Наслушавшись рассказов об успехах конкурентов, освоивших бережливое производство, руководитель компании говорит кому-нибудь из подчиненных: «Чтобы выжить в условиях конкурентного рынка, нам тоже нужно освоить бережливое производство. Иди научись всем этим премудростям, получи диплом, возвращайся и принимайся за дело». Если бы все было так просто! Подчиненный, часто менеджер среднего звена или инженер, проходит курс обучения, разбираясь в обескураживающем потоке новых понятий — «канбан», «андон», «дзидока», «хейдзунка», «время такта» и т.д. и т.п., — и наконец, взволнованный и озадаченный, возвращается в свою компанию. «С чего начать? — спрашивает он. — Наши процессы не похожи на примеры, которые мы разбирали на занятиях».

Невозможно создать подлинно бережливое производство, не испытывая неудобств.

Выход из кризиса. Эдвардс Деминг

«Мы внедрили контроль качества». Нет, вы можете поставить новый стол, постелить новый ковер, назначить нового декана, но не внедрить контроль качества. Любой, кто предлагает «внедрить контроль качества», к сожалению, не очень в нем разбирается.

Жалобы поступают слишком поздно. Те покупатели, которые просто удовлетворены, и те, которые недовольны - уходят. Прибыль поступает от постоянных покупателей -тех, которые хвалят товар или услугу.

Если вы в состоянии повысить производительность или объем продаж, или качество, или что-нибудь еще, например, на 5% в будущем году, не имея разумного плана улучшений, то почему вы не занимались этим в прошлом году?

Статистические данные, которые нужны управляющему больше всего, неизвестны, и узнать их нельзя

Тюрьма и воля. Ходорковский, Гаворкян

Заключенный — не совсем человек, скорее скотина, чья ценность для «хозяина» существенно выросла по сравнению с первой половиной прошлого века. То есть убивать нельзя, но бить — можно и нужно. Морить голодом нельзя, но и думать о качестве питания необязательно. Мораль по отношению к заключенному вообще понятие несущественное: врать, разводить, стравливать друг с другом, выказывать пренебрежение — можно и нужно.

Надо помнить, что в сегодняшнем ГУЛАГе присутствуют разные типы людей. Во-первых, и это самое печальное, невиновные. Эту долю можно определить, зная общее число оправдательных приговоров нашего «басманного правосудия» (0,8 %) и сравнив ее с тем количеством следственного брака, который признается таковым судами присяжных у нас (20 %) и судами стран Европы, где качество работы правоохранительной системы вряд ли, скажем мягко, уступает нашему (15–30 %). Если даже учесть, что часть реальных преступлений попросту не доказана, то и в этом случае каждый пятый-седьмой заключенный невиновен, а это 150 000 человек, 150 000 судеб, семей, потерянное ими здоровье, невосполнимые годы жизни…

Уезжая, знаю: «зона» — это не страшно. Там живут обычные люди, и твое место в том мире зависит от тебя. Причем от воли больше, чем от силы. Бояться нельзя. Результат — мерзкая, грязная жизнь, которая хуже смерти. А смерть… Что смерть? Риск невелик: две-три на тысячи заключенных в год. И потом, это быстро, а посему — не страшно

Преимущества «зоны» — солнце и свидания. Свидание в «зоне» — это три дня, раз в квартал, в помещении по типу провинциальной гостинички. Мама, жена, дочь, которых можно потрогать, обнять. Время пролетает как мгновение. Вообще тюрьма, несомненно, разрушает семьи. Регулярно приезжают к одному из 20. Жены уходят, дети забывают. За пять лет человек, как правило, теряет социальные корни. За воротами его ждет пустыня, поэтому так многочисленны возвраты. Кто и зачем создал и поддерживает именно такую систему — понять не могу. Возможно, не со зла, а по традиции. Но последствия у этой традиции жуткие. Целый слой выброшенных людей. Миллионы разрушенных семей и судеб.

Тюрьма является как бы увеличительным стеклом для наблюдения за общественными процессами. Когда в стране резко снижался уровень жизни, то через некоторое время в тюрьме питались травой в буквальном смысле этого слова. Последний раз, по рассказам, такое случалось в 1999–2000 годах. Счет дистрофикам, как рассказывают, шел на десятки и сотни. Я этого, к счастью, не застал, но был поражен наличием полностью безграмотных молодых людей. То есть вообще не умеющих в свои 20 с хвостиком лет ни читать, ни писать. Я был свидетелем смены «контингента» в Матросской Тишине, когда на место маньяков и уличных преступников в массовом порядке стали поступать люди, у которых рейдеры в погонах отнимали собственность.  Я наблюдал, как, отдав собственность, они выходили со сроками и без. Я видел, как в тюрьму пошли правоохранители и их подручные из числа «коммерсантов», пострадавшие в ходе междоусобных войн ведомств, как с недоверием восприняли медведевские инициативы и как стали спустя некоторое время благодаря им выходить на свободу, возвращать свое добро. Пусть пока частично. Нет, в тюрьме, несмотря на все ограничения, многое хорошо заметно из того, что происходит на воле.

Первое судебное заседание в Басманном суде было для меня шоком. Тебя попросту не  слышат. Эй, погодите, а обосновать? Может, вы все придумали? Почему ваше слово дороже моего? Почему из-за вашей паранойи я должен сидеть в тюрьме? Твои вопросы никому не интересны. Как и пустая бумажка закона.  Думаете, не накатывает? Накатывает. Просто с какого-то момента начинаешь понимать: попал в плен к инопланетянам. Они — не враги, не фашисты, просто «чужие», с похожей внешностью. Говорить с ними не о чем. И успокаиваешься. Со временем я стал воспринимать тюрьму, суды, следователей как явления природы,  которые можно изучать, но на которые не нужно эмоционально реагировать.

Незаменимый. Можно ли без вас обойтись. Сет Годин

Молодой человек входит в купе испанского поезда и, к своему удивлению, видит, что в нем сидит Пабло Пикассо. Через какое-то время, набравшись храбрости, он поворачивается к маэстро и говорит: «Сеньор Пикассо, вы, конечно, великий художник, но почему ваши картины, и вообще все современные картины, такие изломанные и перекрученные? Почему бы вам не рисовать реальность?» Пикассо на секунду задумывается и спрашивает: «А как, по вашему мнению, выглядит реальность?» Молодой человек достает из бумажника фотографию. «Ну, например, вот так. Это моя жена». Пикассо берет карточку, смотрит на нее и зеленеет: «В самом деле? У вас такая маленькая, черно-белая, односторонняя и плоская жена?»

наша культура основана на фаустовской сделке: мы обмениваем нашу гениальность и талант на кажущуюся стабильность

Откуда берется посредственность?
Она происходит из двух источников.
1. Производимая школой и другими общественными системами промывка мозгов,заставляющая нас верить в то, что наша работа — это выполнение нашей работы и выполнение инструкций. Это не так. Уже не так.
2. Внутренний голос в голове каждого из нас, говорящий, что мы злы и испуганы. Это голос нашего сопротивления — нашего реликтового мозга рептилий, миндалевидной железы. Она шепчет нам, что мы должны быть как все — и тогда мы будем в безопасности.

Управление жизненным циклом корпорации. Ицхак Адизес

Изменения не имеют прецедентов. Николло Макиавелли

Когда у вас не будет проблем? Только когда не будет изменений? И когда это может произойти? Только когда нас не будет в живых.

Динозавры не  смогли адаптироваться к изменениям.

Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям. Чарльз Дарвин

Взросление не означает, что все проблемы остаются в прошлом. Оно подразумевает способность справляться с более масштабными и более сложными  проблемами. Однажды я разослал своим клиентам поздравительные новогодние открытки, в которых крупными буквами было написано: «Я желаю вам в следующем году  более серьезных проблем». А внизу открытки маленькими буквами я сделал следующую приписку: «С которыми вы смогли бы легко справиться».

Стартап без бюджета. Майк Микалович

Тихоня может однажды унаследовать мир, но ясно, как день, что бизнесменом ему не стать.


путь Google не следует считать единственным путем к успеху, это всего лишь одна из дорог

Обычно люди думают одно и то же: «Это уловка», «Я стесняюсь», «Вы заберете их назад», «Кто-то другой их получит». Неверие в свои силы не дает оторвать задницу от стула, хотя получить сто долларов хочет каждый. Но кто-то один, возможно, от полной безысходности, решает пойти наперекор своему неверию. «Я пойду и возьму их». «Ну что произойдет в худшем случае?» «Ну и что, что это уловка, как минимум она раскроется». «Может, я могу просто взять их». «Может, это не уловка. Все, я пошел!»

Величайший пример бизнеса, избавившего задницу его владельца от необходимости зарабатывать на жизнь, показал выдающийся бизнесмен Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart. Уолтон создал компанию, опираясь на простую мечту, и стал одним из богатейших людей планеты. Урок? «Будь все проклято», – эти слова Уолтон раз за разом повторял на своем смертном одре. По его собственным меркам, он потерпел неудачу: миллиардер, почти не знавший своего младшего ребенка и женатый на женщине, которая была с ним по причинам, далеким от любви.

Все начинается с вас – и на вас кончается. Не с направления, указанного рынком. Не с последних и самых сильных тенденций. И даже не с того, что, как вам кажется, нужно потребителям. Ваш бизнес начинается с вас.

Стартап. Гай Кавасаки

Билл Джус, мой коллеrа по Garage, рассказывал, что, коrда он начинал карьеру в IBM, руководство учило ero во время презентаций представлять, будто на плече у Hero сидит маленький человечек. Каждый раз, коrда Билл 

делал кaкoе-то заявление, этот человечек шептал ему: «И что С Toro?» 

молчите, записывайте, суммируйте, переваривайте и выполняйте

Kaк то раз я присутствовал на презентации, которую проводили генеральный и исполнительный директора старта компании для одноrо венчурноrо капиталиста. Спустя несколько дней после презентации я встретился с тем венчурным капиталистом. Мы начали обсуждать Менеджмент (с большой буквы М) той стартап компании, и вот все, что он сказал: «Я заметил, что rендиректор очень мнoro rоворил, а исполнительный все сидел и делал пометки. Четкий мужик. Caм то гендиректор ни слова не записал». 

Воспитай в себе лидера. Джон Максвелл

Главное, что я узнал за двадцать семь лет работы в сфере обслуживания: 99 процентов служащих хотят работать хорошо, но реальный результат их работы — всего лишь отражение работы их работодателя... слова президента компании «Hyatt Hotels»

На совещании торговых представителей менеджер устроил своим подчиненным разнос за удручающе низкие результаты. «Мне надоели ваши оправдания, — кричал он.

— Не умеете работать — найдем других, кто умеет. В конце концов, быть торговым представителем нашей фирмы — большая честь и великолепный шанс». С этими словами менеджер указал на новичка в коллективе, бывшего футболиста, и продолжал: «Если футбольная команда играет плохо, то что делают? Меняют игроков. Верно я говорю?» 

На какое-то время в кабинете воцарилась полная тишина, а затем раздался голос бывшего
футболиста: «Вообще-то, сэр, если плохо играет вся команда, то меняют тренера»

Лучшая инвестиция в будущее — правильное влияние, оказанное сегодня

Реши, что будешь делать, и сделай. Реши, чего делать не будешь, и не делай